Despre concedii

Standard
legislatia muncii

Durata concediilor

Concediu de odihna

  • Durata minima – 20 de zile lucratoare pe an (general)
  • cel putin 3 zile in plus (pe langa cele 20 de zile) pentru salariatii care lucreaza in conditii grele, periculoase, nevazatorii, persoane cu handicap si tinerii in varsta de pana la 18 ani.
  • pentru salariatele care urmeaza procedura de fertilizare “in vitro”: 1 zi la data efectuarii punctiei ovariene; 2 zile incepand cu data efectuarii embriostransferului.

Concediu pentru formare profesionala

  • se acorda cu sau fara plata;
  • in cazul in care angajatorul nu respecta obligatia de a asigura pe cheltuiala sa participarea unui anumit salariat la formare profesionala, salariatul are dreptul la un concediu pentru formare profesionala, platit de angajator, de pana la 10 zile lucratoare sau de pana la 80 de ore.

Concediu fara plata

  • nu este stabilit un anumit termen

Concediu pentru sarcina si lauzie

  • 63 de zile inainte de nastere si 63 de zile dupa nastere. Se pot compensa intre ele astfel incat durata minima a concediului de lauzie sa fie de 42 de zile calendaristice.

Concediu de risc maternal

  • se poate acorda in intregime sau fractionat, pe o perioada de maxim 120 de zile.

Concediu paternal

  • 5 zile lucratoare
  • Daca tatal a obtinut atestatul de absolvire a cursului de puericultura, durata concediului se majoreaza cu 10 zile lucratoare

Concediu pentru cresterea copilului

  • 2 ani, respectiv 3 ani in cazul copilului cu handicap

 

Salariul minim european

Standard

salarii in ue

 

Veste URIAȘĂ pentru români: Salariul MINIM în România ar urma să fie 60% din salariul mediu, conform unei decizii a UE

Salariul minim european va fi stabiit cel mai probabil, la un nivel de 60% din salariul mediu net pe economie din fiecare stat membru, a declarat marți Claudia Sofianu, partener EY România. Asta ar însemna că dacă se aprobă o astfel de inițiativă, salariul minim net ar trebui să fie 1.920 de lei.

„Salariul minim european ar însemna un salariu de referinţă pentru toate ţările membre ale Uniunii Europene. Este greu de crezut că se va stabili o sumă, o valoare anume, ținând cont de diferențele dintre țările membre, însă intenţia este de a stabili un cadru, o formulă de calcul şi alinierea statelor membre”, a declarat marți Claudia Sofianu, partener EY România în cadrul departamentului de asistență fiscală și juridică, conform Mediafax.

În noiembrie 2019, salariul mediu net în România a fost de circa 3.200 de lei net, în vreme ce salariul minim net pe economie era de 1.160 de lei, circa 36%. Ca să ajungă la 60% din salariul mediu net pe economie, salariul minim net din România ar trebui să fie majorat cu 760 de lei şi să ajungă la 1.920 de lei net.

„Anul trecut, fostul vicepreședinte al Comisiei Europene stabilea un cadru de referință de 60% din salariul mediu pentru fiecare stat membru, iar în contextul noii președinții a Comisiei Europene și a declarațiilor noului comisar pentru ocuparea forței de muncă (luxemburghezul Nicolas Schmit, din partea Partidului Socialiștilor Europeni – n.red.), acest lucru pare din ce în ce mai ancorat în angajamentele Comisiei Europene de a opri exodul forței de muncă dinspre est spre vest”, a mai spus Sofianu.

În prezent sunt încheiate în economie peste 1,3 milioane de contracte de muncă cu normă întreagă la salariul minim brut de 2.230 lei şi peste 300.000 de contracte de muncă cu normă întreagă la salariul minim de 3000 lei, circa 26% dintr-un total de aproximativ 6,4 milioane de contracte de muncă.

„Lipsa forței de muncă în România ca angajatori o simțim cu toții, întrebarea este ce trebuie făcut sau ce putem face ca să păstrăm lucrătorii în România să-i păstrăm motivați. Aș adăuga pe listă pensia ocupațională, implementarea unei alte directive europene, care creează o pensie ce poate fi remunerate de angajator pentru angajații săi”, a mai spus Claudia Sofianu.


Cauze restrângere negocierii colective(I).

Standard

negocieri colective


Unele cauze

Negocierea colectivă a constituit încă de la începutul secolului XX piatra de temelie a dreptului muncii. Într-adevăr, dreptul muncii este în chip „celular” legat de negocierea colectivă, deoarece marca identitară a dreptului muncii se găseşte în negocierea colectivă, în dialogul social, în ceea ce numim „dreptul colectiv al muncii”.

Cu toate acestea, rând pe rând, globalizarea, digitalizarea, segmentarea pieței muncii, relațiile concurențiale dintre lucrători, presiunea exercitată de consumatori, deficitul de imagine tot mai substanțial resimțit de către sindicate (tradiționale exponente ale salariaților, în negocierea colectivă), disoluția solidarității dintre lucrători în plan național, dar și european – au condus la o contractare (restrângere) a negocierii colective până la cote neliniștitoare. Nu e vorba despre faptul că ea nu ar fi utilă, la fel de utilă ca întotdeauna pentru salariaţi, ci despre faptul că anumite evoluţii sociale au efecte obstructive asupra negocierii colective. Iar contractarea negocierii colective pot periclita însăşi ramura dreptului muncii în ansamblu.

Prezentul studiu încearcă o expunere a principalelor cauze ale actualei realități a raporturilor colective de muncă, un diagnostic al negocierii colective contemporane – în plan național și european.

Faţă de dreptul civil, din care s-a desprins, ramura dreptului muncii a adus cu sine o particularitate semnificativă: posibilitatea uneia dintre părţile contractante de a negocia şi acţiona nu numai individual, ci şi în colectiv, compensând astfel, prin forţa pe care o reprezintă ca grup, deficitul de forţă al unei negocieri individuale. Astfel s-a născut una dintre componentele esenţiale ale dreptului muncii, anume dreptul colectiv al muncii, înţeles ca ansamblu al reglementărilor raporturilor – paşnice sau conflictuale – dintre colectivul lucrătorilor şi angajator.

În plus, unele dintre drepturile de care beneficiază salariaţii se definesc prin chiar caracterul lor colectiv. În centrul acestora, alături de grevă sau de unele dintre componentele dreptului la informare și consultare, se află dreptul la negocieri colective. Ca urmare, salariatul apare legat nu numai de angajator, prin contractul individual de muncă încheiat cu acesta, dar şi de colectivitatea căreia îi aparţine, apartenenţă ce constituie premisa recunoaşterii unora dintre drepturile şi libertăţile sale. Unele dintre drepturile colective le exercită personal, cum este dreptul la grevă, în timp ce altele, ca de exemplu dreptul la negocieri colective de muncă – ce va forma obiectul prezentei analize – le exercită prin reprezentanţii colectivului din care face parte.

Aceste realităţi juridice au condus doctrina la recunoaşterea dreptului colectiv al muncii, ca subdiviziune a dreptului muncii. Sintetizând, se poate afirma că în sfera dreptului colectiv al muncii se includ libertatea de asociere, negocierea colectivă, acţiunile colective şi implicarea salariaţilor în luarea deciziilor. Unii autori operează chiar o anume distincţie între „dreptul colectiv al muncii” şi „dimensiunea colectivă a dreptului muncii” .

Deşi de principiu greva este un fenomen juridic colectiv, Curtea de Casaţie franceză a permis salariatului unic angajat într-o întreprindere să facă grevă, socotind că, altminteri, acesta ar fi privat de un drept constituţional. Dacă greva este încetarea colectivă şi concentrată a muncii de către salariaţi în vederea susţinerii unor revendicări social – profesionale, dreptul la grevă ar trebui recunoscut şi salariaţilor care acţionează izolat, ca exerciţiu al unui drept constituţional. Este un „exerciţiu solitar al unui drept colectiv”, afirmă Patrice Adam,  L’individualisation du droit du travail, Librairie Générale de Droit et de Jurisprudence, 2005, Paris, p. 130.

Numit uneori „drept industrial”, dreptul colectiv al muncii apare aşadar ca fiind acea componentă a dreptului muncii care guvernează raporturile – când de cooperare, când conflictuale – dintre partenerii sociali, incluzând drepturile şi obligaţiile acestora privind informarea şi consultarea reciprocă, negocierea colectivă, precum şi instrumentele de presiune care stau la dispoziţia lucrătorilor pe parcursul derulării acestei negocieri. Ca principiu, o astfel de componentă a dreptului muncii permite lucrătorilor să utilizeze diferitele libertăţi (libertatea de asociere, libertatea grevei, libertatea de expresie etc.) pentru a externaliza divergenţele, dincolo de locul de muncă propriu-zis.

Într-adevăr, negocierea colectivă a constituit încă de la începutul secolului XX piatra de temelie a dreptului muncii. Dreptul muncii este în chip „celular” legat de negocierea colectivă. În Franţa, spre exemplu, naşterea lui a fost marcată de procesul prin care, în paralel cu înflorirea intervenţionismului statal, autonomia colectivă a absorbit treptat autonomia individuală, sindicatul substituindu-se salariatului individual ca interlocutor cu angajatorul, iar negocierea colectivă completând-o şi întărind-o pe cea individuală.

Dar rolul de deschizător de drumuri în domeniul negocierii colective îi revine Germaniei. Aceasta se explică – între altele – printr-o anumită particularitate a dreptului național al concurenţei. Germania nu a cunoscut legislaţia anticoncurenţială care domina, spre exemplu, comerţul din statele anglo-saxone. Restricţiile monopoliste erau recunoscute drept legale, iar înţelegerile de tipul cartelurilor nu erau considerate practici anticoncurenţiale, ci tocmai expresii ale libertăţii contractuale. În acest context, sindicalizarea şi negocierea colectivă au fost acceptate mai uşor[. Ele nu s-au lovit (ca în Statele Unite, spre exemplu) de o legislaţie care să le califice drept practici de subminare a liberei concurenţe. În Germania, legislaţia de protecţie a liberei concurenţe a fost adoptată abia după cel de al doilea război mondial, moment în care mişcarea sindicală era deja bine articulată.

Astăzi, aproape că nu există sistem de drept care să nu consacre negocierea colectivă – ca fundament al unui raport echilibrat de forţe pe piaţa muncii. La fiecare nivel la care aceasta se desfăşoară (internaţional – european – naţional – sectorial – local – de unitate), ea determină modul de reglementare a raporturilor de muncă şi le oferă lucrătorilor şansa exprimării, prin solidaritate, a unei voci unice. Astfel, spre exemplu, la noi, potrivit art. 51 alin. (5) din Constituţia României, “dreptul la negocieri colective în materie de muncă şi caracterul obligatoriu al convenţiilor colective sunt garantate”. Prin această dispoziţie, România îşi respectă obligaţiile ce decurg din ratificarea Convenţiilor Organizaţiei Internaţionale a Muncii (cu deosebire Convenţia nr. 87/1948 asupra libertăţii sindicale şi protecţiei dreptului sindical şi Convenţia nr. 98/1949 referitoare la dreptul de organizare şi negociere colectivă).

Fireşte, componenta individuală a dreptului muncii este cardinală, participarea la negocierea colectivă având drept premisă raportul individual de muncă încheiat cu cel în beneficiul căruia se prestează activitatea. Dar componenta colectivă a dreptului muncii constituie elementul distinctiv al acestuia, astfel încât putem chiar aprecia că resursele de revigorare ale dreptului muncii şi de menţinere a individualităţii lui se vor găsi cu deosebire în negocierea colectivă, vor depinde de forţa partenerilor sociali. Căci marca identitară a dreptului muncii se găseşte în negocierea colectivă, în ceea ce numim „dreptul colectiv al muncii”. Cât timp există dialogul social, dreptul muncii nu va putea fi confundat, încorporat altei ramuri de drept sau de-substanţializat. 

Cum se reglementează negocierea colectivă? În esenţă, chiar prin negociere colectivă. Spre exemplu, contractele colective vor cuprinde şi norme privind viitoarea negociere colectivă, ceea ce conferă sistemului caracter autopoietic. Sistemul ar trebui să fie apt de autogenerare.

În cuprinsul negocierii colective, salariaţii au posibilitatea ca, unindu-şi forţa de negociere, să contra-balanseze puterea superioară a angajatorului, impunându-i acceptarea (unora dintre) revendicări şi reglementarea contractuală echitabilă a salariilor şi condiţiilor de muncă, în raport cu posibilităţile şi nevoile fiecărei părţi.

Dincolo însă de aceste premise, există un univers întreg de nuanţe. În plan teoretic, discursul european neo-liberal a început să pună sub semnul întrebării însăşi valoarea socială a negocierii colective, socotind-o mai degrabă o frână în calea dezvoltării economice.

În prezent, nu putem să nu observăm că negocierea colectivă are într-adevăr limite, unele conjuncturale, altele permanente. Aceste limitări ale negocierii colective exercită un puternic efect de restrângere (contractare) a acesteia. Negocierea colectivă se desfăşoară tot mai timid, în domenii mai degrabă marginale, tinzând să acopere prin rezultatele ei un număr mai mic de salariaţi. Expresie tradiţională a solidarităţii între lucrători, negocierea colectivă – în condiţiile unor accente de disoluţie a acestei solidarităţi – şi-a diminuat din vigoare şi manifestă o tendinţă centrifugală, de descentralizare.

Sfera de reglementare rezervată contractelor colective de muncă tinde a se reduce, acestea fiind folosite (ca „instrument defensiv”) doar pentru suplimentarea drepturilor consacrate legal. Exemplul românesc este edificator din acest punct de vedere: Legea dialogului social nr. 62/2011 a eliminat Contractul colectiv de muncă la nivel naţional şi a redus rolul contractelor colective în general.

Iar efectele sunt devastatoare. Spre exemplu, pe perioada crizei economice, proporţiile salariilor au scăzut, iar excedentul brut de exploatare a crescut, ceea ce conduce direct la concluzia că, de fapt, criza a fost absorbită în principal de către salariaţi. Unde s-a aflat negocierea colectivă în acest proces? Odată balanţa dezechilibrată, tendinţa este de dezechilibrare mai accentuată.

Contractarea negocierii colective nu se manifestă numai sub aspectul categoriilor de lucrători reprezentaţi la negociere, ci şi din punctul de vedere al temelor de negociere. În ceea ce priveşte sistemul nostru de drept, aici limitarea negocierii este evidentă, mai cu seamă în sectorul bugetar, unde tema principală – salariile şi celelalte drepturi băneşti – este exclusă expres de la negociere.

Şi, într-adevăr, scopul negocierii colective tinde a se îngusta, în beneficiul negocierii individuale. Aceasta îl plasează pe lucrător izolat în faţa angajatorului, o izolare dictată uneori de specificitatea intereselor sale (care nu mai sunt întotdeauna aceleaşi cu ale colegilor), iar alteori de imposibilitatea juridică de solidarizare.

Nu e vorba despre faptul că ea nu ar fi utilă, la fel de utilă ca întotdeauna pentru salariaţi, ci despre faptul că anumite evoluţii sociale au efecte obstructive asupra negocierii colective. Iar tendinţele centrifugale şi de contractare a negocierii colective pot periclita însăşi ramura dreptului muncii în ansamblu.

Iată, în cele ce urmează, câteva dintre împrejurările care pot fi socotite răspunzătoare de tendinţa de contractare a negocierii colective.

negocieri colective

 


 

Liderul intre realitate și speranță

Standard

liderDefiniția lui Napoleon: „Liderul trebuie să definească realitatea și să genereze speranță”.

Sigur, leadershipul este mai complex decât atât, dar definiția lui Napoleon are impact pentru că semnalează legătura dintre realitate și speranță și rolul esențial al acestora pentru buna funcționalitate, sustenabilitatea și dezvoltarea unei organizații.
E vital să înțelegi cum stau lucrurile în organizația pe care o conduci și cum se încadrează aceasta în contextul economic. Pentru asta e nevoie să te apropii de oameni, să utilizezi instrumente adecvate de analiză a informațiilor și datelor și apoi de diseminare a informațiilor în organizație.
Previn pe liderul a cărui organizație se află în criză asupra pericolului tentației de a se înconjura de câțiva consilieri de încredere, pentru a-i asculta și a se sfătui în exclusivitate cu aceștia.Dacă faci asta, ți-ar putea scăpa multe aspecte importante. Ascultă ce îți spun consilierii tăi, dar compară mereu informațiile pe care le primești de la ei și recomandările lor cu realitățile organizației. Adevărul are multe versiuni și aspecte.
apacitatea de a te apropia de oameni și de stabili o legătură directă, autentică și de durată cu aceștia este una dintre cele mai de seamă abilități de leadership.
Conversațiile cu oamenii tăi trebuie să se bazeze pe cooperare (nu pe competiție) și să transmită interes, apreciere și respect. Așadar, stai de vorbă cu oamenii din întreaga organizație – de la top management până la primul nivel al organizației, de la oameni cu zeci de ani vechime în firmă până la noii sosiți. Nu critica, nu judeca, ferește-te de opinii pripite. Ferește-te chiar de tentația de a oferi răspunsuri – pentru că toți oamenii se așteaptă ca liderul să aibă răspunsurile. Ascultă atent. Spune-le oamenilor că fiecare lucru va fi rezolvat la timpul lui, motiv pentru care acum analizezi situația cu responsabilitate și atenție.
În zilele noastre, să ne bazăm pe siguranță și certitudine nu este foarte realist. Dar claritatea este importantă și inspiră încredere.
Sigur că nu este suficient să stai de vorbă cu oamenii o singură dată. Trebuie să rămâi aproape de ei și să fii mereu conectat la realitatea organizației. Pune-le întrebări simple și directe: Cum e, de fapt, să lucrezi aici? Ce-ți place și ce nu-ți place la munca ta? Clienții ce spun? Ce reclamații primiți? Care-i cel mai greu lucru pe care-l ai de făcut într-o zi de lucru? Ce ți-ar face munca mai ușoară, mai plăcută, mai motivantă? Odată ce ai adunat informațiile, analizează-le cu atenție. Descoperă tiparele, găsește esența. Vei descoperi lucruri neașteptate și veți găsi soluții surprinzătoare.

CUM GENEREZI SPERANȚĂ

După ce se discuta statutul unui proiect, iar realitarea curentă este clară și proaspătă în mintea tuturor, membrii organizatiei trebuie intrebati daca in contextul strategiei propuse pe termen lung și pe termen scurt, ce motive de speranță sunt.
Speranța este o sursă de reziliență, care nu ține numai de rațiune – căci sunt multe informațiile care ne scapă sau la care nu avem acces. Dar resursele de speranță ni le putem accesa oricând.
Multe dintre reușitele noastre depind direct de optimismul cu care acționăm. Atât pentru performanță, cât și pentru fericire, optimismul este adeseori mai valoros decât abilitățile și competențele oamenilor. Cât și cum crezi în reușită, în posibilitatea ca lucrurile să se întâmple, în faptul că le poți duce la îndeplinire determină cantitatea și calitatea energiei pe care le investești în ceea ce faci. În consecință, pierdut este nu omul lipsit de talent, ci omul lipsit de speranță. Speranța și gândurile bune trezesc și stimulează autenticitatea, inspirația, creativitatea, originalitatea, forța creatoare, forța de implementare, capacitatea de inovare.

Ce își doresc angajații din România

Standard

 

angajat

 

 

Circa 42% dintre angajații din România își doresc un salariu bun și un pachet atractiv de beneficii, iar 35% pun pe primul plan dezvoltarea profesională, potrivit unei cercetări realizate de compania de consultanță Valoria.

Totodată, 86% dintre angajații tineri pun pe primul plan dezvoltarea profesională și numai 47% țin cont în alegerea locului de muncă, în principal, de nivelul de salarizare, plus beneficii atractive, relevă același studiu.

Într-o lume tot mai conectată, cu volume de informații foarte mari și adevăruri provizorii, a învața nu mai este opțional ci obligatoriu. Actualizarea informațiilor devine o necesitate în condițiile creșterii competitivității individuale în piață muncii și a companiilor în piața globală. Ritmul alert al schimbării pune fiecare angajat și fiecare companie în condiția de a învăța continuu. De aceea angajatorii care oferă programe de training valoroase sunt preferați.

Potrivit specialiștilor în recrutare, îmbogățirea cunoștințelor, aprofundarea unei idei sau a unui concept ne ajută să ne satisfacem curiozitatea, să devenim autonomi și să optimizăm felul în care muncim.

1.3

 

Seniorii pe piața muncii

Standard

organizatie


Seniorii pe piața muncii între avantajul experienței și pericolul de a fi considerați perimați

Exponenții generației X, pe vremuri etalonul productivității și inovației, au ajuns la vârsta senioratului. Multe companii se feresc să-i angajeze, pornind de la premisa că nu au capacitatea de a se adapta la nou. Nimic mai eronat!, spun specialiștii. Managerii care au știut cum să-i integreze pe membrii generației X s-au bucurat de afaceri tot mai prospere și de creșterea productivității.

CE REPREZINTĂ GENERAȚIILE X, Y, Z…
Exponenții generației X sunt născuți între 1965 și 1980 și au în prezent 40-55 de ani, fiind seniorii dintr-o companie. Genrerația anterioară este ce a tradiționalilor (sau baby-boomers), născuți în perioada 1946-1964. După X, avem Y (cunoscuți și ca Millenials), născuți între 1982 și 1996. Acestora le urmează generația Z.

Prezența persoanelor cu vârsta cuprinsă între 40 și 55 de ani (generația X ) este, susțin specialiștii, obligatorie într-o companie. E vorba de profesioniști care au „experiență” – o calitate indispensabilă și de neînlocuit. În plus, „seniorii” sunt, potrivit statisticilor, mai puțin dornici să își schimbe locul de muncă și înregistrează, spre deosebire de angajații mai tineri, o rată mai mică a absenteismului, fiind mai conștiincioși. Din păcate însă, pe măsură ce înaintează în vârstă, generația X se confruntă cu o serie de prejudecăți din partea patronilor, care îi consideră lipsiți de flexilitate. Drept urmare, managerii evită să îi încludă în propriile echipe. În prezent, generația X se află la egalitate cu milenialii, ca număr de persoane încadrate în câmpul muncii. Însă procentul celor din urmă este în continuă creștere.

DE CE COMPANIILE AR TREBUI SĂ-I ȚINĂ APROAPE PE SENIORI
Potrivit datelor furnizate de Studiul European privind Forța de Muncă (European Labor Force Survey), angajații cu vârsta de peste 55 de ani reprezintă în prezent 16% din forța de muncă din Uniunea Europeană. De exemplu, în state ca Germania, Finlanda și Suedia, proporția angajați maturi – angajați tineri se apropie de 1 din 5. Totodată, la fiecare 10 membri ai generației Z (cei mai tineri), există 12 angajați peste 65 de ani. Cum va fi umplută prăpastia creată între cei mai vârstnici, care se pensionează, și valul de tineri angajați născuți după 1996? „Generația 40-50+ înseamnă mai multă experiență de care pot beneficia cei mai tineri, înseamnă o judecată mai echilibrată, mai robustă de business”, afirmă Mădălina Bălan, psiholog organizațional, consultant senior și Managing Partner la HART Consulting. Totodată, seniorii se caracterizează prin responsabilitate ridicată și consecvență în muncă. „Prezența generației X în companie aduce stabilitate și predictibilitate, ei vor duce la bun sfârșit ceea ce au de dus. În general, oamenii cu experiență aduc acțiune în echipă, direcție și putere de muncă”, explică Petru Păcuraru, fondator și Managing Partner al Human Peformance Development Internațional (HPDI), companie de consultanță în domeniul HR.

Deși generațiile care le-au urmat par, în contextul actual, mai adaptabile, cei considerați azi seniori sunt persoane cu o mare capacitate de inovare – ei sunt cei care au readus în prim-plan conceptul de antreprenoriat. Totodată, ei reprezintă generația care a dărâmat concepțiile patriarhale perimate și care a făcut din muncă un scop, fiind interesați – primii în lista succesiunilor de generații – de recompense materiale și de statut. „Pe plan global, au fost cei mai de succes inițiatori de start-up-uri. Generația X este, în același timp, prima de după primul război mondial în timpul căreia femeile au ajuns să reprezinte un pilon extrem de important în paradigma muncii și, implicit, a managementului organizațiilor,” susține Alexandru Talmazan, Managing Partner la Wrightson România, filială a grupului britanic Wrightson, cu expertiză în domeniul recrutării.

STANDARDE ACTUALE
Care sunt calitățile pe care angajații generației 40+ ar trebui să le aibă, astfel încât să se integreze într-o echipă care să respecte cerințele actuale ale pieței muncii? „Fără doar și poate, este vorba despre flexibilitate, capacitatea de a se adapta, de a înțelege cum și când să își folosească experiența și abilitățile”, afirmă Petru Păcuraru. De asemenea, seniorii nu ar trebui să renunțe să învețe, în special aspectele legate de tehnologie, dar și limbi străine sau, foarte important, să colaboreze cu cei mai tineri prin adoptarea unui limbaj comun.

„Ca manageri, cei din generațiile senioare nu trebuie să uite să explice clar viziunea în termeni ce au semnificație pentru cei tineri, să fie integri, să respecte cuvântul dat, să nu facă favoritisme, să ofere feedback continuu și încurajare, să dovedească o bună judecată și să demonstreze competență și înțelegerea businessului”, explică Mădălina Bălan.

Trăim în era comunicării digitale. Companiile colaborează tot mai mult cu angajați care își doresc un program flexibil, să lucreze de la distanță, modelul „de la 9 la 5” fiind considerat într-o oarecare măsură depășit. Astfel, seniorii trebuie să se adapteze la noul „statut” impus de evoluția tehnologică și să fie deschiși la nou pentru a-și menține jobul. Dacă nu învață din mers, șansele de dezvoltare ale seniorului, dar și a organizației din care face parte, sunt limitate.

Care ar fi ariile de expertiză sau domeniile în care experiența seniorilor ar putea fi valorificată cel mai mult? În special consultanța, spun specialiștii. Însă, în ultimul timp seniorii tind să se îndrepte și către construcții, producție ori zone pe care generațiile tinere le consideră mai rigide, precum banking.

CUM SUNT ATRAȘI SENIORII
Seniorii se văd nevoiți să își găsească locul sau să și-l mențină în acest context (global) al creșterii longevității și al reducerii ratei fertilității coroborate cu lipsa programelor de retenție și loializare. Prin urmare, care sunt strategiile prin care seniorii pot fi atrași în companii și cum pot fi dărâmate prejudecățile în legătură cu aceștia?

La noi în țară, retenția seniorilor nu face parte din cultura organizațională a companiilor. Deși unele au în derulare programe de loializare care constau în diferite beneficii, nu există politici clare în această direcție. Nu avem disponibile date pentru România privind rata de intregrare profesională a persoanelor mature, însă, potrivit specialiștilor, în regiunea balcanică, aceasta este de aproximativ 30%.

„Țările cu cea mai bună rată de integrare sunt Islanda, Israel și Nouă Zeelandă, unde depășește 70- 75%”, spune Alexandru Talmazan. Potrivit specialistului de la Wrightson, în Europa există un program de retenție, derulat de concernul BMW în Germania. Concernul a înființat o linie de producție unde majoritatea angajaților au vârsta cuprinsă între 45-50 de ani sau chiar peste acest nivel. Unitatea a ajuns să aibă un real succes.

„După evaluarea primelor șase luni, productivitatea acestei fabrici este semnificativ peste media celorlalte, problemele legate de capacitatea fizică limitată a vârstei fiind pe deplin compensate de avansul în tehnologie”, susține Talmazan. Un alt exemplu ne este oferit de companii americane precum Boeing, Bank of America sau Apple, care, prin așa-numitele programe de „re-careering”, îi invită pe angajații care s-au pensionat să se întoarcă în câmpul muncii și să lucreze part-time, susținându-i prin traininguri și cultivarea unor abilități noi.

CINE PE CINE ÎNVAȚĂ
Fiecare generație poate să învețe de la cealaltă, susțin experții. Tinerii pot deprinde de la seniori abilitățile de comunicare și de relaționare, stabilitatea și disciplina, însă și generația celor mai în vârstă poate prelua de la tineri anumite trăsături, precum flexibilitatea, capacitatea de a se adapta la nou, ușurința de a învăța și de a lucra în echipă, comunicarea cu ajutorul tehnologiei. Totuși, este dificil să concepi o formulă optimă de generații care să lucreze împreună pentru a construi viitorul pieței muncii.

„Mixul ar trebui să cuprindă, la modul ideal, un număr sensibil echilibrat din fiecare generație, astfel încât să fie posibilă o translație optimă de experiență între generații, o înlocuire naturală a angajaților pe măsură ce aceștia părăsesc organizația (din motive naturale sau de oportunitate) și, totodată, să existe o rezervă suficientă de personal în orice moment, care să poată avansa sau înlocui alți angajați aflați în poziții-cheie”, explică Alexandru Talmazan. Când mixul de generații nu este unul optim, pot să apară unele probleme și este nevoie ca managementul resursei umane să fie unul complex.

UN SECRET „LA VEDERE”
Trăim un paradox: generațiile noi sunt tot mai nepregătite și, în același timp, angajatorii sunt mai puțin dispuși să angajeze persoane din generația 40-55+. Aceasta este o practică în multe companii, desigur, discriminatorie, însă cumva „un secret la vedere”. Vârsta devine, potrivit specialiștilor, un „dezavantaj competitiv”. Care sunt, în acest caz, soluțiile pentru o piață a muncii echilibrată? „Există stereotipuri care țin de credințe de tipul: nu se va mai adapta, nu va mai învăța ușor, va fi mai rigid, mai puțin creativ. Este greșit să judecăm o persoană prin prisma unei generații căreia îi aparține sau a unor atribute independente de ce stă în puterea acesteia (vârstă).

Trebuie să ne reîntoarcem la bunul simț în afaceri, să ne uităm la omul din față noastră la un interviu, ce știe, ce vrea să facă, la comportamentul său și nicidecum la vârsta per se sau la gen”, spune Mădălina Bălan. O altă soluție care permite integrarea seniorilor ține de o tendință ce s-a conturat în ultimii ani: migrarea companiilor din anumite industrii (IT, banking, automotive) către tehnologie.

Noul trend permite seniorilor creativi și flexibili să se orienteze mai bine și să se integreze, mai ales dacă respectivele companii investesc în programe de formare. „Lipsa de înțelegere a tehnologiei și a businessului de către un angajat 50+ poate fi relativ ușor rezolvată prin academii interne de certificare și recalificare profesională. Deja se întâmplă în Cluj și este un succes în peste 80% din cazuri,” spune Petru Păcuraru.

Adesea, angajații seniori sunt considerați perimați. Dar și această prejudecată a fost demontată de-a lungul timpului. De exemplu, compania germană Daimler – care deține Mercedes – a inițiat o provocare legată de înaintarea în vârstă, în cadrul unei expoziții. Vizitatorilor expoziției le erau verificați anumiți parametri precum echilibrul, capacitatea de a lucra în echipa și memoria. În urma testelor, s-a dovedit că multe persoane din generația X aveau o vârstă biologică mult mai mică decât cea reală și o experiență de viată îndelungată.

Prin urmare, ideea conform căreia seniorilor le lipsește capacitatea de adaptare pentru că ar fi perimați a fost complet demontată. Ce soluții au la îndemână seniorii pentru a combate aceste prejudecăți? Singura soluție este învățarea continuă, susțin specialiștii. Doar menținându-și vie curiozitatea, seniorii vor reuși să își croiască drumul în noua paradigmă a muncii și să construiască punți de comunicare cu generațiile noi, contribuind, astfel, la crearea unei diversități organizaționale în anii care vor urma.

 

CARIERE

Sursa


 

Locuri de muncă căutate în 2019

Standard

munca

Anul trecut, cele mai căutate joburi au fost cele de şofer, contabil şi economist, potrivit unei analize realizate de platforma de recrutare ejobs.ro.

Datele colectate de portal indică faptul că, în 2019, postul de șofer a înregistrat aproape 4 milioane de căutări, în timp ce contabilii şi economiştii au adunat aproape 3 milioane de căutări, cumulat. Totodată, 1,2 milioane de căutări au fost înregistrate pentru jobul de inginer.

Tot în 2019, locurile de muncă cu cele mai puţine căutări au fost cele de arhitect, consilier juridic şi secretară.

Un alt trend semnalat anul trecut este că tot mai mulți români sunt în căutarea unor joburi part-time.

Una dintre surprizele anului trecut a fost să observăm cât teren au putut să câştige joburile part time. Fie că vorbim de tineri studenţi care vor un program de 4 sau 6 ore pe zi, care să le permită să-şi continue studiile sau de specialişti care vor să îmbine un job stabil cu activităţi de freelancing, 2019 a venit cu o creştere a interesului pentru aceste locuri de muncă.

Potrivit datelor ejobs.ro, în 2019 a scăzut interesul pentru locurile de muncă ce solicită cunoaşterea limbii engleze.

Un alt aspect interesant anul trecut a fost legat şi de limbile străine incluse în căutările candidaţilor. Contrar aşteptărilor, joburile care presupuneau cunoaştere limbii engleze s-au aflat pe ultimul loc, fiind devansate de cele pentru vorbitorii de germană (peste 300.000 de căutări), italiană (195.000 de căutări), spaniolă (159.000 de căutări) şi franceză (152.000 de căutări)

sursaejobs