Monedă cu două fețe

Standard

Eu aș adăuga o figură de stil – liderul este ca un ghid montan. În urmă cu ceva ani, am trecut printr-un training de ghizi montani. Examenul cel mai greu a fost să mergem în masivul Piatra Craiului când era încă zăpadă multă, dar și viscol. A trebuit să mergem pe lanțuri, să respectăm întocmai ceea ce ne spunea ghidul și instructorul nostru. Când am ajuns la cabană, după 12 ore pe munte, eram extenuați, dar fericiți, mândri de noi. Ne simțeam învingători, ne depășiserăm niște limite. Misiunea ghidului montan este să ducă oamenii undeva, să îi susțină ca să ajungă sus – vii și nevătămați.

Similar, liderul duce oamenii dintr-un punct în altul și ating împreună niște culmi; pot fi obosiți uneori, dar pe măsură ce parcurg traseul, devin mai buni, mai experimentați. Evoluează. Vorbeam recent cu un client despre un șef pe care l-a avut mai mulți ani; spunea că l-a apreciat foarte mult, însă și-a dat seama că, în dorința lui de a-i proteja pe oameni, liderul acela i-a handicapat. Au avut rezultate bune în firma respectivă, însă ei, ca indivizi, ca profesioniști, nu au crescut suficient raportat la alții, din alte companii. Este ca și cum o rândunică are grijă de puii ei, îi hrănește, dar nu îi învață să zboare suficient de sus, de teamă să nu cadă. Aceste două exemple surprind aspecte importante ale leadershipului.

Cum această ediție este despre bunătate ca valoare în leadership, m-am gândit să aduc la suprafață și alte aspecte. De exemplu, o prietenă îmi împărtășea un pont de gătit: ca să accentuezi gustul dulce al prăjiturilor, atunci când le prepari trebuie să pui un praf de sare. Acesta este secretul deliciosului caramel salé. Ce scriu eu aici va presăra un praf de sare peste conceptul acestei teme – „Bunătatea ca valoare umană și felul în care aceasta schimbă lumea în prag de criză – economică, financiară și spirituală”.

LEADERSHIPUL CA SAREA ÎN BUCATE

Noțiunea de leadership este viciată, de multe ori, de omul care ocupă poziția de leadership. Nu am dubii că acei oameni care ajung în acele poziții au niște merite, au avut niște rezultate excepționale, au dat dovadă de abilități enumerate anterior sau măcar de o parte din ele, la un moment dat. Fiecare dintre noi are însă partea sa de lumină și partea sa de umbră.

Când mergem la serviciu, mergem cu tot ce suntem noi. Cei cu care lucrăm ne văd vulnerabilitățile, ne văd umbrele, oricât de mult am încerca noi să le ascundem. Mai bine zis, cu cât încercăm mai mult să ascundem partea noastră întunecată, cu atât ea va ieși mai cu putere la suprafață.

FAȚA ÎNTUNECATĂ A LIDERILOR

Și leadershipul este o monedă cu două fețe, iar fața întunecată a liderului este mai puțin abordată. Cu toate acestea, dacă privim în jur, o vedem adesea sau chiar ne confruntăm cu ea. Să ne uităm puțin la spațiul public: lideri mari ai lumii sunt departe de a fi exemple de urmat ori de prezentat în cărțile sau cursurile despre leadership. Oameni corupți, incapabili să-și numească și să-și explice sentimentele, impostori, „lideri” de carton, nevrotici, obsedați de control, paranoici, narcisiști și alte tipologii la limita patologicului se găsesc la conducerea țărilor, a organizațiilor și în jurul celor din vârf.

Lordul Acton spunea: „Puterea corupe, puterea absolută corupe în mod absolut!”, și parcă acum este mai valabil ca oricând. Am lucrat acum mai mulți ani într-o organizație unde unul dintre noi a fost numit șeful nostru. Din acel moment, atitudinea lui s-a schimbat dramatic. Parcă niciodată nu mâncaserăm împreună, nu lucraserăm împreună în diverse proiecte, nu ne bucuraserăm și nu ne supăraserăm împreună. Am văzut o altă față a omului. Așa cum spuneam mai sus, toți avem lumini și umbre.

Când suntem în poziție de conducere, însă, avem putere asupra altora. Atunci e bine să ne asigurăm că ne îngrijim de vulnerabilitățile noastre, că lucrăm cu ele, astfel încât să nu devină ca niște balauri care să ne saboteze. Este esențial să ne înconjurăm de oameni care să ne spună adevărul, să avem, asemenea regilor de demult, un nebun care să ne pună oglinda în față. Metaforic vorbind, e bine să avem un spirit de copil, care să ne spună când hainele împăratului, cele pe care alții le laudă, sunt sublime, dar lipsesc cu desăvârșire.

CELE MAI FRECVENTE TEMERI ALE LIDERULUI

„Esența oricărei drame este lupta individului de a reuși”, mi-a spus o altă prietenă recent, citându-l pe Aristotel. Această afirmație reflectă foarte bine eforturile pe care le facem atunci când ajungem în poziții de putere, pentru a ne menține acolo, pentru a demonstra.

În poziție de conducere, un lider se poate confrunta cu diverse temeri, dintre care aș menționa:

  • singurătatea – se vorbește mult despre asta și nu este deloc de ignorat;
  • pierderea puterii – odată ajuns într-o poziție de putere, teama că ar putea să nu mai fie acolo, să piardă ce a construit, se poate infiltra ușor în mintea liderului;
  • teama de invidie – pozițiile de putere mare vin cu multe beneficii; acestea pot crea invidie, nemulțumire și alte sentimente negative celor care, până mai ieri, erau apropiați, prieteni ai liderului;
  • teama de succes – oricât de surprinzător ar părea, uneori ne e teamă că am putea avea un succes mai mare decât ne-am închipuit, decât ne-am impregnat ca potențial în copilărie; de aici pot apărea unele comportamente autodistructive;
  • teama de viitor – când atingem ceva ce ne-am dorit mult timp, ne pierdem acel ceva la care să visăm, să aspirăm; am atins scopul, obiectul dorinței, și nu ne proiectăm un altul.

Problemele acestea pot duce la comportamente disfuncționale în organizații, dintre care aș enumera: lipsa empatiei, lipsa de remușcări, de vinovăție, de rușine; manipularea; minciuna patologică; grandomania; impulsivitatea; instalarea rapidă a plictisului și nevoia permanentă de stimuli; lipsa de responsabilitate; agresivitatea.

Am văzut toți măcar unul dintre aceste comportamente în organizații. Sunt însă comportamente care pot apărea la toate nivelurile în organizație și nu sunt caracteristice doar pentru cineva care a ajuns în poziția de lider.

Liderul este însă mereu cu reflectoarele asupra sa. Ceilalți sunt atenți la ce face, ce spune, cum spune, pe ce ton, ce expresie are, ce stare. Stările nu sunt doar observate, ci aș îndrăzni să spun că uneori sunt exacerbate de imaginația celor din jur. Poate că ați auzit oameni spunând: șeful meu nu mă vede, nu mă aude; are ceva cu mine; se uită urât la mine; nu se uită la mine; nu se interesează de mine etc. Fiecare crede că este centrul atenției liderului. Uită, însă, că și acela este om, că are, la rândul său, multe griji, preocupări, anxietăți.

CE POATE FACE LIDERUL?

El trebuie să dea tonul pentru ca ceilalți să îl urmeze. Dacă un lider are comportamente disfuncționale, probabilitatea ca oamenii din subordine să îl copieze este mare. De aceea, este esențial: să fie atent; să aibă un mentor; să aibă un grup de prieteni care să îl susțină; să aibă un executive coach care, din când în când, să îi pună o oglindă în față; să caute să se auto-analizeze, să reflecteze asupra sa și a celorlalți; să aibă deprinderi de relaxare (sport, spectacol, muzică etc); să se apropie de cei din organizație, să stea de vorbă zilnic cu câțiva oameni, astfel încât să ia mereu pulsul direct de la cei care lucrează pentru el.


lider


 

Concedierea

Standard

concedierea




Concedierea pentru motive care nu țin de persoana salariatului


Pare ca în vremurile noastre, cea mai simplă cale de a concedia un salariat este deființarea postului ocupat de acesta.

Dar, în cazul în care salariatul concediat contestă decizia de concediere, toți pașii angajatorului vor fi analizați de instanța de judecată.

Art. 65 din legea 53/2003, prevede următoarele:

(1)Concedierea pentru motive care nu ţin de persoana salariatului reprezintă încetarea contractului individual de muncă determinată de desfiinţarea locului de muncă ocupat de salariat, din unul sau mai multe motive fără legătură cu persoana acestuia.

(2) Desfiinţarea locului de muncă trebuie să fie efectivă şi să aibă o cauză reală şi serioasă”.

Așadar, în cazul în care angajatorul procedează la desființarea unui loc de muncă, această desființare trebuie să fie efectivă și să aibă o cauză realiză și serioasă.

Ideea de bază constă în faptul că desființarea postului, care atrage și concedierea salariatului, trebuie să nu ascundă alt motiv decât cel al necesității reale a angajatorului.

Decizia de concediere emisă de angajator este supusă cenzurii judecătorului care va urmări un singur aspect: necesitatea reală a suprimării postului.

Judecătorul analizează dacă nu cumva în spatele unei desființări de post nu se disimulează alte motive de concediere.

După cum am precizat anterior, pentru ca o desființare a unui post să fie legală trebuie să fie motivată de o cauză reală și serioasă și să fie efectivă.

Cauză reală şi serioasă

Desfiinţarea locului de muncă şi, în consecinţă, concedierea salariatului nu pot fi determinate decât de o cauză reală şi serioasă. Scopul (cauza) desfiinţării locului de muncă nu îl poate constitui înlăturarea salariatului nedorit. Pe de altă parte, cauza invocată trebuie să existe în realitate, angajatorul neputând să invoce un motiv fictiv pentru a justifica desfiinţarea postului şi concedierea salariatului (A. Athanasiu, M. Volonciu, L. Dima, O. cazan, op. Cit, p. 369).

Analiza existenţei cauzei efective, reale şi serioase, nu trebuie să se facă la modul general ci, dimpotrivă, in personam, respectiv cu referire directă la cel concediat. Aşadar, sub aspectul cauzei serioase, instanţa nu trebuie să analizeze numai dacă odată apărută o cauză obiectivă (economică, tehnologică, structurală) era necesară, într-adevăr, desfiinţarea unor posturi, ci dacă acea cauză a impus desfiinţarea concretă a acelui post care era ocupat de salariatul concediat în temeiul art. 65. Şi, mai mult: efectul – concedierea salariatului – să se fi impus deoarece, altminteri, s-ar fi produs daune angajatorului (daune în sens economic, ca pierderi financiare, ca reducere a profitului). (I.T. Ştefănescu, Răspunsuri la provocări ale practicii, RRDM nr. 8/2011, p. 42).

În caz de litigiu, instanţa judecătorească este cea care apreciază caracterul real şi serios al motivelor invocate de angajator la concedierea salariatului, formându-şi convingerea pe baza probatoriilor susţinute de părţi. (Ovidiu Ţinca, Despre cauza reală şi serioasă la concedierea pentru motive ce nu ţin de persoana salariatului, RDC nr. 9/2005, p. 88-93).

1.Cauza serioasă
Ca să poată fi considerată serioasă o cauză de concediere, aceasta trebuie:

să fie precisă (exactă), să constituie veritabilul motiv al concedierii, adică să nu disimuleze un alt temei, cum ar fi intenţia de a-l concedia cu orice preţ pe un anumit salariat, susţinându-se, formal, că ar exista unul sau mai multe motive fără legătură cu persoana salariatului. (I.T. Ştefănescu, op. cit., p. 421)
să fie serioasă, în sensul că motivele fără legătură cu persoana salariatului să aibă o anumită gravitate care să impună, cu adevărat, reducerea unui loc de muncă sau a unor locuri de muncă. (I.T. Ştefănescu, op. cit., p. 421)
Cerinţa cauzei serioase implică o analiză în dublă perspectivă:

a) prima, cu privire la angajator: ea constă în a se analiza dacă motivele fără legătură cu persoana salariatului sunt de natură să antreneze interesul legitim al angajatorului de a pune capăt contractului de muncă;

b) a doua, cu privire la salariat; ea constă în a se analiza dacă, în contextul şomajului, concedierea este, într-adevăr, ultima soluţie posibilă, ţinând seama şi de situaţia personală a salariatului respectiv (vârstă, dificultăţi în reconversia profesională, situaţie familială etc.). (I.T. Ştefănescu, op. cit., p. 421-422)

c) Este serioasă, când măsura luată de angajator nu disimulează realitatea, când acesta urmăreşte exclusiv îmbunătăţirea activităţii şi nu o concediere care ar fi determinată de persoana salariatului. (A. Ţiclea, op. cit., p. 715)

2. Cauza reală

Pentru ca o cauză de concediere să fie reală este necesar ca motivele în cauză să fie suficient de puternice şi să determine desfiinţarea locului de muncă pentru a nu fi, altfel, afectat angajatorul respectiv. Sau, într-o altă formulare: să fie vorba de o cauză care având o reală gravitate, face imposibilă, fără a se produce daune angajatorului, continuarea raportului de muncă, justificându-se, astfel, actul concedierii salariatului. Aşadar, se cere să existe un raport proporţional între cauză şi efect. (I.T. Ştefănescu, Răspunsuri la provocări ale practicii, RRDM nr. 8/2011, p. 42-43)

Cauza este reală, când prezintă un caracter obiectiv, adică există cu adevărat şi nu disimulează realitatea. Poate consta, după caz, în dificultăţi economice, în necesitatea reducerii cheltuielilor, creşterii eficienţei şi a beneficiilor, comasării unor structuri ori compartimente etc. (A. Ţiclea, op. cit., p. 714-715)

Caracter obiectiv

Ca să se poată stabili dacă desființarea unui post are caracter obiectiv, acesta trebuie ca în temeiul Codului (art. 65 alin. 1), să fie impusă de unul sau mai multe motive fără legătură cu persoana salariatului. Aşadar, cauza trebuie să fie independentă de factori subiectivi, de eventualele umori (de moment sau nu) sau de capricii ale angajatorului, de buna sau reaua lui credinţă. (I.T. Ştefănescu, op. cit., p. 421)D. Cauze care justifică desfiinţarea locului de muncă

 

Concedierea