Particularitatea dreptului muncii

Standard

dreptul muncii


Concluzie la final serie ,,CAUZELE RESTRÂNGERII NEGOCIERII COLECTIVE,,

Particularitatea dreptului muncii faţă de alte ramuri de drept o constituie faptul că, alături de izvoarele legale, are şi izvoare negociate. Acestea din urmă nu constituie un rezultat al manifestării de voinţă a legiuitorului, ci al negocierii colective, menit să conducă spre un acordul de voinţe intervenit între partenerii sociali. Este vorba despre contractele şi acordurile colective – izvoare contractuale ale dreptului colectiv al muncii – ca rezultate ale negocierii colective. Natura duală a izvorului dreptului muncii este cea care a conferit dintotdeauna identitate acestei ramuri de drept. S-ar părea însă că asistăm la o întoarcere a dreptului muncii către “individual”, la o abandonare a resorturilor colective (și colectiviste) ale dreptului muncii, cu impact direct și nefericit asupra negocierii colective.
Într-adevăr, idiomul începutului secolului XXI a fost individualizarea, mulţi autori exprimându-şi serioase rezerve cu privire la adecvarea acestora la realităţile lumii contemporane. S-a socotit astfel că „solidaritatea de clasă” ar fi condus la ocultarea aspectelor identitare, de apartenenţă la alte grupuri umane (etnice, religioase, de gen etc.) sau chiar a aspectelor de unicitate a individului, care formează obiect al unor atât de intense preocupări în analiza postmodernă. Se propune astfel o reconsiderare multi-culturală a pieței muncii.
Astfel, problema agendei negocierii colective este ridicată în întreaga literatură europeană şi americană de drept al muncii. Se observă astfel că negocierea colectivă este constant concentrată asupra salarizării şi a concedierilor, având foarte rar în vedere alte categorii de interese, cum ar fi nevoia umană de auto-afirmare, de respect şi demnitate în muncă. Aceste interese rămân problemele fiecăruia, gestionate prin negociere individuală sau, mai grav, lăsate integral la dispoziţia managementului. Pe acest fond, însăși legitimitatea fundamentală a negocierii colective pare a fi pusă sub semnul întrebării.
În acest context, rând pe rând, globalizarea, digitalizarea, relațiile concurențiale dintre lucrători, presiunea exercitată de consumatori, deficitul de imagine tot mai substanțial resimțit de către sindicate (tradiționale exponente ale salariaților, în negocierea colectivă), disoluția solidarității dintre lucrători în plan național, dar și european – au condus la o contractare (restrângere) a negocierii colective până la cote neliniștitoare.

 

Deschis la ideile altora

Standard

lider

Smerenia pusă în practică înseamnă să rămâi atent și deschis la ideile altora, dispus să renunți sau să le schimbi pe ale tale 


Lideri din diverse domenii și aflați în diferite perioade ale vieții vorbesc despre felul în care este înțeleasă şi practicată smerenia, despre felul în care un astfel de lider se raportează la succes, despre autentici­tate și ceea ce se întâmplă în absența acesteia.

În era digitală, comunicarea cu co­laboratorii și clienții se desfășoară din ce în ce mai mult prin instrumente sociale: slack, whatsapp, social media, rețele profesionale. Un lider trebuie să fie prezent pe toate aceste canale pen­tru a putea răspunde sau gestiona rapid eventuale situații de criză.

În ceea ce privește liderul smerit, conștient și conector, aș spune că sme­renia pusă în practică înseamnă să rămâi atent și deschis la ideile și pro­punerile altora, dispus să renunți sau să îți schimbi rapid propriile păreri sau planuri. Acest lucru nu înseamnă că rămânem modești sau lipsiți de ambiție sau obiective.

Un astfel de lider încurajează lu­crul în echipă. Își asumă greșelile și responsabilitatea și îi pune în evidență pe membrii echipei atunci când sunt obținute rezultate bune.

Este integru, respectuos, un bun ascultător și nu dorește să se evidențieze deasupra celorlalți. Este un lider conștient de propriile puncte slabe, doritor să se dezvolte și să învețe din experiența altora, indiferent de statutul lor în societate sau companie. Nu își asumă succesul ca fiind al lor, ci ca aparținând echipei. Este rezultatul muncii persistente și al încrederii în succes, în ciuda obstacolelor numeroase care apar pe parcurs.

În ceea ce-l privește pe liderul noi generații, pot spune că există cinci caracteristici sau competențe care pot prezice succesul unui copil sau tânăr în viață, ca manager, antreprenor, părinte sau coach. Acestea sunt: comunicarea, lucrul în echipă, creativitatea, tenacitatea și spiritul inovator. Sistemul educațional ar trebui să fie adaptat pentru a permite copiilor să se dezvolte într-o asemenea direcție. Companiile pot dezvolta pro­grame de excelență/bootcamps care dezvoltă leadership skills pentru toți cei care aspiră să devină lideri.

creion

semnatura

 

Ce poate face un sindicat pentru noi?

Standard
sindicat

Existența unor sindicate organizate și active ușurează viața tuturor angajaților dintr-o întreprindere sau companie, fiind un avantaj de mare preț când e vorba de negocieri sau punerea în discuție a diferite aspecte și situații de la locul de muncă. În plus, și angajatorii au de câștigat de pe urma organizațiilor sindicale, deoarece acestea reprezintă un factor important pentru buna organizare a muncii, pentru stabilitate, pentru satisfacția profesională și pentru creșterea nivelului de pregătire al angajaților.

Aderarea la un sindicat îți poate oferi soluții convenabile în situații de negociere a obligațiilor și beneficiilor contractuale, precum și în multe situații în care angajatorii încalcă drepturile și libertățile angajaților, iar aceștia se văd puși în situația de a alege dacă acceptă sau sunt concediați. Asemenea situații pot fi ușor remediate atât timp cât ai de partea ta un sindicat, care, de regulă, este înscris într-o rețea mai mare de sindicate. Apartenența la o rețea mai mare de sindicate are avantajul sprijinului reciproc și a schimbului de experiență în ceea ce privește situația problemelor la locul de muncă. Un angajat afiliat la un sindicat beneficiază de informații actualizate privind domeniul muncii, asistență juridică și servicii de consultanță. Toate acestea îi confer o putere de negociere mai mare în fața angajatorilor și vulnerabilitate mult mai scăzută în fața abuzurilor superiorilor și ale oscilațiilor pieței muncii.

Sindicatele reprezintă interesele și drepturile membrilor săi, având următoarele scopuri principale:

a) organizarea forței de acțiune a membrilor pentru apărarea drepturilor, libertăților și intereselor legitime ale membrilor de sindicat;

b) asigurarea egalității în drepturi a tuturor angajaților, indiferent de sex, vârstă, religie, etnie sau orientare sexuală;

c) promovarea relațiilor de colaborare, solidaritate internă și internațională cu toate organizațiile sindicale naționale și internaționale devotate aspirațiilor democratice, dreptății sociale, libertății și păcii;

d) asigurarea respectării drepturilor fundamentale ale salariaților prevăzute în Constituție, legi și în contractele colective de muncă: dreptul la muncă, la protecția socială a muncii (securitatea și igiena muncii, respectarea salariului minim, repaos săptămânal, concediu de odihnă plătit etc.), dreptul la asistență medicală gratuită ș.a.

e) restabilirea drepturilor legale ale membrilor, în toate cazurile în care se constată că acestea au fost încălcate prin abuzuri, acte ilegale și netemeinice;

f) negocierea contractului colectiv de muncă la nivel de unitate sau grupe de unități și participarea la stabilirea normelor de muncă ale angajaților;

g) alte scopuri legale stabilite prin rezoluții sau hotărâri emise de către organele de conducere ale sinidcatelor.

sindicat

 

Negocierii colective

Standard

negocierea colectivaInitierea negocierii colective: cand este obligatorie, dar si alte informatii utile


Potrivit prevederilor art.129 alin.(1) din Legea dialogului social republicata, negocierea colectiva este obligatorie la nivelul unitatilor care au un numar de cel putin 21 de salariati.

Obligativitatea negocierii colective la nivel de unitate, cu exceptia cazului in care angajatorul are incadrati mai putin de 21 de salariati o prevede si Codul muncii la art.229, alin.(2).

Initiativa negocierii apartine angajatorului reprezentat in cadrul negocierii colective de catre organul de conducere stabilit prin lege, statut ori regulament de functionare.

In cazul in care exista un contract colectiv de munca incheiat la nivel de unitate, angajatorul va initia negocierea colectiva cu cel putin 45 de zile calendaristice inaintea expirarii contractului colectiv de munca sau a expirarii perioadei de aplicabilitate a clauzelor stipulate in actele aditionale la contractul colectiv de munca.

In cazul in care angajatorul nu initiaza negocierea, aceasta va incepe la cererea scrisa a organizatiei sindicale reprezentative sau a reprezentantilor angajatilor, in termen de cel mult 10 zile calendaristice de la comunicarea solicitarii. Odata sesizat cu o asfel de cerinta din partea organizatiei sindicale reprezentative sau a reprezentantilor angajatilor, angajatorul este obligat sa-i dea curs. Prin urmare, in termen de 5 zile calendaristice de la data declansarii procedurilor de negociere, angajatorul are obligatia sa convoace toate partile indreptatite in vederea negocierii contractului colectiv de munca.

In cazul in care intr-o unitate nu exista un contract colectiv de munca, partile pot conveni negocierea acestuia in orice moment. Referitor la termenele si procedura negocierii colective, legiuitorul nu face distinctie intre negocierea obligatorie si cea facultativa.

In scopul asigurarii participarii la negocierea contractului colectiv de munca la nivel de unitate, angajatorul va transmite partilor indreptatite sa negocieze anuntul privind intentia de incepere a negocierilor colective.

Convocarea la negocierea colectiva poate fi facuta si de catre organizatia sindicala sau reprezentantii salariatilor in cazul in care angajatorul nu a initiat negocierea.

Neinvitarea la negocieri a tuturor partilor indreptatite sa negocieze contractul colectiv de munca constituie motiv de neinregistrare a contractului colectiv de munca negociat.

Prin urmare, anuntul privind intentia de incepere a negocierilor colective va fi transmis in forma scrisa tuturor partilor indreptatite sa negocieze contractul colectiv de munca. Acestea vor confirma in scris primirea respectivului anunt si acceptarea sau refuzul participarii la negociere. Lipsa unui raspuns scris, coroborata cu prezentarea dovezii de invitare la negocieri, va fi interpretata ca refuz de participare la negocieri.

Durata negocierii colective nu poate depasi 60 de zile calendaristice. Totusi, legea permite ca aceasta durata sa fie depasita, insa, doar prin acordul partilor.

In ceea ce priveste negocierea clauzelor si incheierea contractelor colective de munca, partile sunt egale si libere. Este interzisa orice imixtiune a autoritatilor publice, sub orice forma si modalitate, in negocierea, incheierea, executarea, modificarea si incetarea contractelor colective de munca.

Pasii pe care trebuie sa-i urmati, baza legala, modele de formulare necesare, si explicatii utile privind  negocierea colectiva, incheierea si inregistrarea contractului colectiv de munca la nivel de unitate gasiti in lucrarea „Negocierea si incheierea contractului colectiv de munca la nivel de unitate – ghid practic”.

Important! Refuzul angajatorului de a incepe negocierea contractului colectiv de munca constituie contraventie si se sanctioneaza cu amenda cuprinsa intre 5 000 lei si 10 000 lei.

In plus, daca angajatorul nu initiaza negocierea, inspectorii de munca, in cazul unui control, au dreptul sa dispuna angajatorului masuri in vederea remedierii intr-un timp determinat a neconformitatilor constatate. Iar neindeplinirea sau indeplinirea partiala de catre entitatea controlata a masurilor dispuse de inspectorul de munca, la termenele stabilite de acesta, constituie contraventie si se sanctioneaza cu amenda de la 5.000 lei la 10.000 lei.

Nu trebuie sa uitam nici de prevederile art.156 din Legea dialogului social nr.62/2011, potrivit carora salariatii unitatii au dreptul de a declansa conflicte colective de munca in legatura cu inceperea, desfasurarea si incheierea negocierilor contractelor colective de munca.

Contraventiei prevazute mai sus ii sunt aplicabile dispozitiile Ordonantei Guvernului nr. 2/2001 privind regimul juridic al contraventiilor5, aprobata cu modificari si completari prin Legea nr. 180/20026. Prin urmare, in caz de amenda, contravenientul poate achita in cel mult 48 de ore jumatate din minimul amenzii contraventionale primite, adica 2.500 lei.

 


Comportamente optime în vremuri de schimbare

Standard
relatii umaneEinstein ne atrage atenția că nu ne putem aștepta la rezultate diferite dacă facem lucrurile la fel și punctează că o problemă nu poate fi rezolvată din același nivel de gândire în care a fost creată.

E foarte clar că vremurile sunt noi și că trebuie să ne schimbăm și noi. Prin ce sunt noi vremurile și care sunt schimbările de mentalitate și de comportament la care trebuie să aderăm dacă vrem să fim prezenți în viitor?

CONȘTIENȚĂ

Astăzi, companiile au nevoie de lideri conștiențiInteligența nu mai este suficientă. Inteligența te aduce în frunte, dar pentru a și rămâne acolo trebuie să fii pe deplin conștient.

Lumea noastră se schimbă mai repede decât ne putem noi adapta. Prinși ca într-o capcană de viteză, complexitate și incertitudine, mulți dintre noi nu sunt pregătiți pentru această accelerare. În fața provocărilor funcționăm pe pilot automat. Suntem prea reactivi la probleme și pierdem oportunități. Suntem deturnați de valori conflictuale și de relații polarizatoare. La incertitudine reacționăm cu teamă și neîncredere. Stresul și burnout-ul predomină pentru că cei mai mulți dintre noi nu performează la adevăratul lor potențial.

Pentru a acționa conștient trebuie să ne examinăm pe noi înșine pentru a ne cunoaște cu adevărat, să gândim amplu pentru a vedea mulțimea de posibilități, să fim realiști pentru a fi mai autentici și a acționa asumat în viață și în leadership și să ridicăm ștacheta pentru a funcționa la adevăratul nostru potențial.

Conștiența ne ajută să gândim mai profund, să învățăm mai repede, să colaborăm mai bine. Cu cât suntem mai conștienți, cu atât mai repede ne adaptăm și cu atât mai performanți devenim.

AGILITATE

A fi agil înseamnă mai mult decât a te adapta la schimbare. În vremuri de schimbări rapide și transformări profunde trebuie să reușim să prevedem schimbările înainte ca acestea să se manifeste. În acest context, agilitatea include capacitatea de a ne scana domeniul de activitate și ecosistemul organizațional și de a ține pasul cu ceea ce se petrece, pentru a rămâne relevanți pe piață. Asta presupune să privim schimbarea ca pe o oportunitate și să acceptăm noi moduri de lucru fără să ne simți amenințați.

 


Liderii trebuie să-și crească vigilența. Este crucial să fie receptivi la indiciile care apar. Este imperativ ca atenția ta să nu fie distrasă de rutină, de multele treburi pe care le ai de făcut și e vital să nu te lași orbit de obișnuință, de familiaritatea mediului și a contextului. Trebuie să fii un bun detectiv – să vezi acele lucruri care se întâmplă, dar pe care alții nu le văd și de ale căror consecințe asupra organizației rămân total străini.

 


ABUNDENȚĂ PRIN COLABORARE

Oamenii și organizațiile care acționează dintr-o mentalitate concentrată pe lipsă, deficit, limitare, care acumulează informații, se cramponează de putere nu vor mai funcționa optim. Mentalitatea concentrată pe abundență – care presupune colaborare și cooperare, deschidere la minte, recunoștință, apreciere și încredere – este semnul distinctiv al lumii conectate în care trăim. În această lume vor prospera organizațiile care adoptă această mentalitate.

 


Trăim și muncim într-un mediu foarte competitiv. Abordând afacerile din pespectivă empatică, clienții și partenerii trebuie să se descurce și cu noi, și cu competitorii noștri .

Atunci când te concentrezi pe abundență, ești mai puțin preocupat de control și îți asumi riscuri mai ușor, te dăruiești mai ușor. Nu-ți vei sacrifica visul pentru profituri pe termen scurt. Vei fi dispus să gândești pe ter­men lung, chiar dacă nu poți prezice exact rezultatele. În lumea măsurătorilor stabilești obiective pe care apoi te străduiești să le îndeplinești. În universul posibilului, creezi contextul și îi îngădui vieții să se desfășoare și să se dezvăluie.

 


DIVERSITATE, INCLUZIUNE, CONECTARE

Liderul bun este liderul conectat – conectat la sine însuși, conectat la scopul comun al echipei și organizației, conectat la oamenii săi. Pentru a-ți conduce oamenii nu mai e suficient să ieși în evidență, ci e nevoie să-ți cunoști echipa și să găsești elementele care îi conectează pe oameni între ei și pe ei la scopul comun al organizației. Liderul conector aduce laolaltă și menține unitatea unei grupări diverse și creează un spațiu comun, în care sunt invitate și binevenite perspective și povești diferite. Cunoaște-te pe tine însuți și cunoaște-ți oamenii, pentru că te vor urma cei care se simt reprezentați de tine în preocupări, aspirații, experiențe și destin.

 


Prin diversitate și incluziune, echipele sunt mai bune. Echipele bune iau decizii bune. Asta crește productivitatea și creativitatea (prin idei noi, noi descoperiri). Incluziunea înseamnă să-l faci pe fiecare om să se simtă valorizat și apreciat – iar pentru asta este nevoie de semnale mici, atât verbale, cât și nonverbale (mai ales atunci când, ca urmare a unui subiectivism de care nu ești conștient, tinzi să te comporți părtinitor cu unii sau cu alții).

 


CONFORT CU AMBIGUITATEA

Este esențial să ne simțim confortabil în ambiguitate, să luăm decizii pe bază de informații incomplete, să schimbăm traseul din mers, în timp ce ne aflăm în plină explorare și experiementare. În plus, conceptul de „angajat” se transformă, la rândul său – acum îi include și pe lucrătorii permanenți, pe colaboratori, pe lucrătorii tranzacționali, dar și pe vânzători, parteneri, concurenți, ca să nu mai vorbim de consumatori și clienți. Întrebarea este cât de pregătiți suntem pentru a face față unui astfel de flux.

 


Trebuie să te gândești că planul tău este doar o estimare, cea mai bună pe care o poți face în acel moment, și trebuie să fii pregătit să-l schimbi. Trebuie să înțelegi care este impactul soluției tale și să o adaptezi, la nevoie. Trebuie să te gândești că planul tău este doar o estimare, cea mai bună pe care o poți face în acel moment, și trebuie să fii pregătit să-l schimbi.
De obicei, organizațiile adoptă o strategie de tipul „Ready, Aim, Fire!” | „Armați, Țintiți, Foc!” De fapt, este mai mult un fel de „Armați, Țințiți, Țințiți, Țințiți, Țințiți, Țințiți, Țințiți,Țințiți și Foc!” numai dacă sunteți absolut siguri că va funcționa de prima dată!
Numai că singurul mod în care putem să aflăm ce funcționează și ce nu într-un mediu incert / nefamiliar / confuz, în condiții de nesiguranță este să încercăm diverse lucruri și să vedem ce merge. Numai că trebuie să fii pregătit să îți dai seama și să recunoști când planul inițial se dovedește a fi fost imperfect și să faci schimbările necesare, pe baza a ceea ce ai aflat.

 


MENTALITATE DE EXPLORATOR ȘI ÎNVĂȚARE CONTINUĂ

Firea de explorator și curiozitatea înnăscută, care să ne facă să ne explorăm domeniul de activitate și să chiar să trecem de granițiele acestuia, este o abilitate esențială. Lumea și mediul de afaceri au devenit foarte complexe. Rămân relevanți oamenii și organizațiile care profită de fiecare oportunitate pentru a învăța și a explora teritorii noi, crescându-și, astfel, valoarea.

Oamenii cu gândire deschisă, concentrată pe creștere și dezvoltare vor profita de fiecare oportunitate pentru a utiliza toate resursele de care au nevoie pentru a-și crește performanțele. Aceștia sunt oamenii care, de obicei, se bucură să ofere informații și o fac de bunăvoie, care pun întrebări și care încearcă mereu noi moduri de a face lucrurile. Este evident că lumea în care trăim astăzi necesită continuă explorare, experimentare și învățare. Iar oamenii cu mintea deschisă și concentrată pe creștere vor face tot ceea ce ține de ei pentru a învăța lucruri noi, vor prelua responsabilitatea propriului proces de învățare și dezvoltare și vor avea tăria de caracter necesară pentru a depăși obstacole.

 


N-avem încotro, pentru că dacă nu învățăm devenim rapid irelevanți. Unele organizații au înțeles că trebuie să-și dezvolte capacitatea de adaptare. Altele încă refuză să creadă acest lucru. Majoritatea sunt pe undeva pe la mijloc. Dar pionierii care se adaptează se vor descurca mult mai bine decât ceilalți, care se uită și copiază.

Trebuie să comunici o mentalitate de creștere, să le spui oamenilor că îi lași să învețe, să stimulezi învățarea continuă – iar apoi, să-i lași să se comporte în consecință. Eu obișnuiesc să spun: Fii bun cu tine și dă-ți voie să înveți.

 


 


DEZVOLTARE PRIN CREARE DE OPORTUNITĂȚI


Viitorul nu se mai așteaptă, viitorul se creează – iar asta înseamnă inclusiv ieșire din vechile tipare.

 Liderii noi creează oportunități – pe care le personalizează și le croiesc pe măsura talentului oamenilor lor, pe măsura organizației și pe măsura viitorului pe care îl construiesc.

Liderii noi nu țin la bunele practici, ci se concentrează pe practicile viitorului – „next practices, în loc de bext practices” 

Bunele practici sunt pentru cărări bătătorite, nu pentru căi necunoscute. Nu toate căile trecutului ajung în viitor. Sistematizarea excesivă limitează și închide, reduce inovația și libertatea de mișcare.

Nu mai este suficient să fii un bun profesionist, să-ți faci treaba bine și să performezi. Este important să pui preț pe intuiție, pe curiozitatea ta înnăscută, să-ți urmezi pasiunea – care generează și regenerează.

lider

 

COOLtura de leadership

Standard

leadership

Dacă până mai ieri, ei erau doar cei pentru care se luau decizii, azi vocea lor începe să se audă tot mai des. Și ne surprinde claritatea cu care își susțin cauza. Cum ar trebui managerii, antreprenorii, decidenții să își orienteze atitudinea, discursul și business-ul astfel încât să ajungă și la ei, să îi cuprindă în planurile lor?

Îi vedem și îi auzim pe reprezentanții Generației Z atunci când mai brevetează o invenție năstrușnică ori câștigă un premiu la un concurs internațional, o medalie pentru o olimpiadă sau un post important în managementul vreunei companii de renume mondial. Ori ne iau prin surprindere cu exemple de antreprenoriate de succes la doar 18 ani.

Pe unii dintre ei îi avem chiar și pe-acasă, copiii noștri adică, cei despre care ne plângem că nu le place la școală, nu citesc, nu scot nasul din ecrane, „neascultători“, nerăbdători, rebeli, sfidători. Ce nu înțelegem foarte bine este că toate aceste atitudini pe care noi, adulții – părinți ori angajatori – le considerăm „defecte“, sunt, de fapt, marile lor atuuri pe piața muncii sau pe scena vieții.

Cei născuți în perioada 1995 – 2010 (alte clasificări merg până în 2012) sunt iGeneration sau Generația Tech și au crescut odată cu Internetul, sunt nativi digitali, navighează pe mai multe ecrane simultan, sunt inventivi, lipsiți de prejudecăți, grăbiți, nerăbdători, pragmatici, independenți și încăpățânați.

Sunt ambițioși, gândesc în afara tiparelor și mare parte din viața lor se petrece în rețelele de socializare. Sunt autodidacţi în tot ceea ce înseamnă gadgeturi, iar tehnologia îi împinge spre „autoînvățarea permanentă“. De altfel, tot tehnologia este cea care îi ajută să își creeze propriul spațiu de învățare, evadând din mediile care sunt în dezacord cu așteptările lor.

Tinerii din Generația Z sunt cei mai interesați de implicarea socială a companiilor în comunitățile și problemele sociale, potrivit primului studiu despre interesul Generației Z față de implicarea socială a companiilor din România, realizat de Reveal Marketing Research.

Mai mult, 96% dintre tinerii din Generația Z cunosc cel puțin o companie care s­-a implicat sau se implică activ în rezolvarea problemelor cu impact social din România. Același studiu susține că, în ciuda stereotipurilor mediatice – cum că ar fi niște „mutanți digitali“ cu care nu ne putem înțelege – în ultimii ani, implicarea civică a crescut în rândul tinerilor din Generația Z.

Generația Z este mai bine informată decât generațiile X și Y, așadar mai vigilentă și mai critică cu tot ce se întâmplă în societate. Acești tineri au o nevoie acută de motivație, de sens, și se implică activ în campanii de responsabilitate socială. În plus, ei consideră într-­o măsură tot mai mare că este responsabilitatea lor să fie atenți și la modul în care marile companii se implică în problemele societății.

Conform unui studiu global, comandat de Dell Technologies, membrii Generaţiei Z posedă o înţelegere profundă şi universală a tehnologiei şi a potenţialului său de a transforma modul în care muncim şi trăim. Generaţia Z intră pe piaţa muncii, aducând o mentalitate orientată spre tehnologie, care va propulsa companiile şi mai departe în era digitală.

 

Incotro merge sindicalismul?

Standard
sindicalism
Pentru salariatii neafiliati politic,
sindicatul s-a constituit, multa vreme, in unica speranta in lupta cu inertia birocratica a guvernantilor pentru drepturi salariale, conditii de munca si alte facilitati care se subsumeaza Codului Muncii.

Doar Sindicatul era indreptatit, prin lege, sa negocieze Contractul Colectiv de Munca pe ramura, sa solicite, imperativ, autoritatii administrative, respectarea angajamentelor de indexare salariala si a celorlalte drepturi si facilitati.

In prezent asistam la o degradare lenta, dar ireversibila, a sindicalismului pe ansamblul sau si, in mod necesar se pune intrebarea, se cer analize pertinente ale acestui fenomen, obtinerea unui raspuns, de ce?!

Nu stim daca agatarea unui sindicat la remorca vreunui partid politic aduce beneficii salariatilor, dar socotim ca se incalca Statutul prin aceea ca Organizatia Obsteasca(Sindicatul) se declara, de la primele articole, ca fiind apolitica. Mai apoi, lideri de seama, urmarind interese pur personale, au tradat, pur si simplu, interesele generale, intrand in politica.

O vina gasim si salariatilor, a caror cultura sindicala lasa de dorit. Nu o data am auzit reprosuri de tipul: “ce-a facut sindicatul pentru mine?” Dar cine este sindicatul? Nu cumva totalitatea membrilor? Caci la intrebare se poate raspunde cu intrebare, “ce-ai facut tu pentru sindicat?”, nu-i asa?!

In fine, dar, poate, nu in ultimul rand, se cuvine sa amintim diminuarea credibilitatii liderilor. Proces favorizat de liderii insisi pentru afaceri oneroase, prin imbogatirea peste limite normale si firesti. Sa nu uitam ca decredibilizarea convine de minune administratiei si ca asmute “cainii de paza”, organele de ancheta, tocmai pentru a-si atinge acest obiectiv. (A se vedea ultimele cazuri de lideri arestati si anchetati).

Nu incheiem fara a aminti si legislatia, noul Cod al Muncii, cu ingradirile de rigoare. Si, iata cum, per ansamblu, sindicalismul trage sa moara. Este tragic si cu efecte dezastruoase pentru salariati. De aceea trebuie facut ceva!


sindicalism