Sperăm ca vizita Președintelui Franței, dl Emmanuel Macron, să marcheze un moment de repoziționare a României în ceea ce privește detașarea lucrătorilor

Standard

Comunicat de presă BNS

1Cu privire la discutarea situației lucrătorilor detasați veniți din Europa de Est, în cadrul întâlnirii la nivel înalt dintre Preşedintele României, dl Klaus Iohannis şi Preşedintele Franţei, dl Emmanuel Macron, aflat în vizită la Bucureşti, BNS şi-a precizat poziţia printr-o scrisoare adresată Preşedinţiei, atrăgând atenţia asupra faptului că momentul ar putea marca repoziționarea României cu privire la acest subiect extrem de sensibil.

Precizăm că Blocul Național Sindical susține propunerea de Directivă a Parlamentului European și a Consiliului de modificare a Directivei 96/71/CE a Parlamentului European și a Consiliului din 16 decembrie 1996, privind detașarea lucrătorilor în cadrul prestării de servicii, drept urmare nu este de acord cu punctul de vedere al României (semnatară a unei scrisori comune, alături de Bulgaria, Republica Cehă, Estonia, Ungaria, Lituania, Letonia, Polonia și Slovacia, prin care se susţinea că revizuirea Directivei din 1996 este prematură), deoarece a fost un punct de vedere politic, asumat de către ministrul muncii din Guvernul României, fără o consultare prealabilă a partenerilor sociali reprezentativi.

Deşi ulterior, spre sfarsitul lunii martie 2016, Ministerul Muncii Familiei și Persoanelor Vârstnice a mimat un “așa-zis” proces de consultare, la vremea respectivă, BNS a avut următoarea poziţie:

Considerand că România ar trebui să aibă ca obiectiv bunăstarea propriilor cetățeni și totodată protejarea investiție realizate în educarea și formarea lucrătorilor români, BNS susține:

Durata maximă a detașării ar trebui să fie stabilită de statul membru gazdă, în urma consultării partenerilor sociali relevanți, fără însă a depăși 24 luni.
Promovarea transparenței în ceea ce privește elementele constitutive ale remunerației în fiecare stat membru si egalitatea de remunerare neconditionată ce trebuie sa constituie un reper concret pe tot parcursul negocierilor.
Suficientă flexibilitate în articolul 3.8, astfel încât să permită recunoașterea contractelor colective general aplicabile, precum și a contractelor colective de muncă la nivel de companie.
Introducerea unei cerințe clare de existență a unei perioade anterioare de muncă în țara de origine.
Sindicatelor trebuie să li se permită în mod expres să se implice și să exercite presiune în egală măsură asupra companiilor locale și străine, solicitand tratament egal.

Deşi pe parcursul anului trecut au mai existat dezbateri organizate de Comisiile Parlamentare pentru Afaceri Europene referitoare la această temă, ele nu s-au finalizat cu elemente care să dea concretețe, viziune corectă și coerenţă intereselor României cu privire la subiect, care să fie transpuse ulterior într-un mandat Guvernului României.

Suntem totodată la curent cu presiunile constante și cu lobby-ul exercitat de diverse organizații patronale naționale, care se opun revizuirii Directivei 96/71/CE a Parlamentului European și a Consiliului din 16 decembrie 1996 privind detașarea lucrătorilor în cadrul prestării de servicii.

În consecinţă, BNS speră ca eventuala discuţie a acestui subiect dintre Presedinţii României şi Franţei să reprezinte un moment care să genereze deschiderea unui cadru transparent de dialog și consultare cu actorii economici și sociali reprezentativi, în vederea efectuării unei analize pertinente asupra consecințelor revizuirii Directivei, marcând o poziţionare corectă a României cu privire la tema pieţei muncii din Comunitatea Europeană, totodată reprezentând o repunere pe făgasul unei normalităţi, egalităţi şi mai ales echităţi pe care românii le aşteaptă în ceea ce priveşte remunerarea pentru munca prestată în spaţiul comunitar.

Sursa: Departamentul Presa BNS

Instrumente de mãsurã şi diagnostic în relaţiile de muncã şi dialog social.(III)

Standard

Managementul conflictelor sociale în cadrul
organizaţiei

3.png


Ca orice organism social, fiecare organizaţie are douã caracteristici: atât dialogul, cât conflictul social.
Conflictele sociale sunt naturale şi necesitã aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea apariţiei lor are în vedere divergenţele ce apar în legãturã cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferiţilor salariaţi, grupuri, conducerea organizaţiei etc.
Conform Codului Muncii, conflictul de muncã reprezintã orice dezacord intervenit între partenerii sociali în raporturile de muncã. Conflictele de
muncã pot fi:

– conflict de interese, când se referã la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor;
-conflicte de drepturi, atunci când vizeazã exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau din alte acte normative.

Conflictele sociale pot fi clasificate, de asemenea, dupã diferite criterii. În raport de nivelul la care apar, existã:

a. Conflicte individuale, specifice unor anumiţi salariaţi, şi privesc strict pe fiecare lucrãtor în parte(de exemplu, divergenþele exprimate de un salariat
privind suma primitã drept remuneraţie);
b. Conflicte la nivelul unei categorii de lucrãtori dintr-un atelier sau calificare profesionalã (de exemplu în legãturã cu modul de repartizare a primelor, ca stimulente financiare);
c. Conflicte la nivelul întregii organizaţii, care cuprind ansamblul salariaţilor având cauze diferite(de exemplu privind procentul de indexare a salariilor).

Din punct de vedere al organigramei organizaþiei, conflictele pot fi:

a. Conflicte orizontale, care apar între persoane sau compartimente de muncã aflate pe acelaşi nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite (de exemplu
conflictul care poate sã aparã între directorul tehnic şi directorul economic în legãturã cu anumite probleme financiare);
b. Conflicte verticale ce apar între persoane sau compartimente de muncã situate pe trepte ierarhice diferite; acestea sunt cele mai frecvente şi pot sã
existe şi între persoane aflate pe aceeaşi linie ierarhicã (de exemplu între şeful serviciului contabilitate şi şeful biroului aprovizionare).

O formã a conflictului colectiv o reprezintã greva; aceasta implicã o încetare a lucrului de cãtre salariaţi ţinând cont de o serie de revendicãri profesionale care sunt evidenţiate fie pentru prima datã, fie au fost solicitate anterior însã nu sunt încã satisfãcute.

Forma clasicã de grevã presupune întreruperea completã a lucrului de cãtre salariaţi şi pãrãsirea locurilor respective pentru o duratã, determinatã sau nu, de timp.
În ţãrile occidentale se întâlnesc diferite variante de greve(Lefter, 2004), spre exemplu:

a. Greva de avertisment, ce presupune o oprire scurtã a lucrului de cãtre salariaţi, urmãrind atât mobilizarea greviştilor, cât şi determinarea pãrţilor
în conflict pentru a începe negocieri;
b. Greva repetatã, care se caracterizeazã prin opriri succesive ale lucrului, de cãtre salariaţi, pe perioade scurte de timp;
c. Greva turnantã, când au loc încetãri succesive ale activitãţilor în diferite verigi de producţie(ateliere, secţii etc.) sau compartimente de muncã;în acest caz se înregistreazã o masivã dezorganizarea producţiei, iar costurile sunt ridicate pentru întreprindere;
d. Greva surprizã presupune stoparea lucrului de cãtre salariaţi, fãrã existenţa unui preaviz în acest sens; în general, aceastã variantã de grevã este interzisã prin convenţiile colective de muncã, iar în serviciile publice din ţãrile occidentale este, de regulã, ilicitã;
e. Greva cu ocuparea localurilor întreprinderii de cãtre grevişti; aceastã formã de grevã este, în principiu, nelegalã deoarece încalcã dreptul de proprietate (privatã sau publicã). Astfel conducãtorul întreprinderii poate cere organelor în drept sã procedeze la evaluarea localurilor ce sunt ocupate de grevişti.

În practica ţãrilor cu economie de piaţã se constatã cã dreptul la grevã al salariaţilor este limitat în douã situaţii, ţinând cont de:

-dreptul de proprietate, care interzice deci greva cu ocuparea localurilor întreprinderii;
-dreptul de muncã; acesta, de asemenea,interzice salariaþilor grevişti sã opreascã lucrul pentru alţi salariaţi care doresc sã-şi continue activitatea (şi astfel sã nu participe la grevã).

O cerinţã de bazã a managementului resurselor umane dintr-o organizaţie o constituie cunoaşterea permanentã a reclamaţiilor şi revendicãrilor salariaţilor şi reevaluarea, pe cât posibil, a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale. În foarte multe cazuri, rezolvarea unui conflict de muncã se face prin semnarea unei convenţii sau a unui acord între pãrţile aflate în disputã. Sunt situaţii însã când negocierea directã între pãrţile aflate în conflict este dificilã în climatul conflictual; în aceste cazuri se apeleazã la diferite proceduri instituţionale de rezolvare a conflictelor colective,
cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul etc.ş

a. Concilierea este efectuatã de cãtre o persoanã neutrã, sau o comisie de conciliere, şi presupune organizarea de discuţii între pãrţile aflate în conflict,
în scopul armonizãrii poziţiilor acestora şi ajungerii la un anumit acord; în general aceastã procedurã de rezolvare a conflictelor sociale este prevãzutã în acordurile sau convenţiile colective de muncã;
b. Medierea solicitã intervenţia unei persoane sau comisii neutre, care ancheteazã conflictul social, analizeazã poziţiile, pãrţile, iar în final propune
acestora o soluţie pentru rezolvarea respectivului conflict;
c. Arbitrajul constã în soluţionarea conflictului social, de cãtre unul sau mai mulţi arbitri, stabiliţi de comun acord de pãrţile opozante. Decizia arbitrului este însã obligatorie pentru pãrţile aflate în conflict (ţinând cont de faptul cã acestea au acceptat atât procedura arbitrajului, cât şi pe respectivul arbitru).

Ca o tendinţã generalã în ultimii ani, se constatã în ţãrile occidentale scãderea însemnatã a conflictelor de muncã, atât privind numãrul acestora, cât şi efectivele care au încetat lucrul, numãrul de zile de inactivitate, numãrul de
întreprinderi la care s-au înregistrat etc. Aceastã situaþie are multiple explicaţii, iar printre elementele favorizante ale diminuãrii conflictelor de muncã se aflã indiscutabil şi dezvoltarea managementului resurselor umane în cadrul organizaţiilor respective (dialogul social, motivarea personalului etc.)


Atribuie succesul cuiva din echipa ta

Standard

Astăzi,trăim o adevărată psihoză a liderului perfect, mitizat peste noapte într-un supererou care creşte într-o zi cât alţii în zece şi luptă de partea mulţimii, în slujba profitabilităţii. Să devină lider este aspiraţia oricărui tânăr, iar abilităţile lui teoretice sunt omniprezente în toate CV-urile, indiferent de poziţia pe care o caută în organizaţie.1

Dacă avem un supererou, evident că avem și mediul ideal pentru o mulţime de înţelepţi dispuşi să dea zece soluţii sau zece paşi miraculoşi prin care tu, tânărul aspirant, să ajungi cât mai repede un Super Erou.
Cu atâţia înţelepţi şi cu atât de mulţi tineri ambiţioşi, ar trebui să fim înconjuraţi numai de supereroi, iar lucrurile să meargă de la sine în orice organizaţie. Criza reală de forţă de muncă competentă prin care trecem astăzi n-ar fi decât o iluzie. Ei bine, nu este aşa. Însumarea şi atribuirea unor calităţi specifice liderului nu sunt suficiente pentru a-l crea, iar marea problemă a societăţii este incapacitatea liderilor de a forma lideri, de a oferi mediul necesar dezvoltării armonioase şi durabile a tinerilor.
Obsedaţi parcă de Batman şi Robin sau Hercule şi Iolaus, liderii vor atribuirea succesului, iar publicul alimentează asta prin aşteptarea continuă a salvării miraculoase venite de la eroi. Doar că aşa îi lasă în umbră pe partenerii lor fără de care nimic nu s-ar fi întâmplat.


Cum să creștem lideri maturi
Dacă am crescut cu Robin şi Iolaus ajutaţi pe final şi salvaţi de supereroi, cum să regizăm propriul scenariu în care Robin este supererou, iar Batman stă liniştit, pensionat pe o plajă exotică şi sorbind un Mojito la umbra unui palmier?
Imaturitatea şi egoul nu îi lasă pe lideri să crească lideri, vanitatea şi dorinţa de a crea dependenţă îi face incapabili să delege atribuirea succesului.
Maturitatea liderilor este strâns legată de maturitatea organizaţiei în care activezi. Am întâlnit în practică, la organizaţiile alături de care lucrez ca Executive Coach, companii mature cu lideri tineri şi ambiţioşi, lipsiţi de experienţă, dar care emanau încrederea insuflată de maturitatea companiei. Siguranţa şi susţinerea pe care o oferă organizaţia se vede în atitudinea liderilor şi în modul în care abordează problemele. Cultura organizaţională creează spaţiul necesar ca să planteze abilităţi de lider, pentru ca, în final, să crească lideri.


Despre liderii nesiguri
La polul opus, am întâlnit în organizaţii lideri atât de nesiguri pe capacităţile şi meritele lor, încât trăiau cu frica delegării. „Dacă delegarea duce la noi lideri şi dacă pe termen lung nu mai este nevoie de expertiza mea?!”, se întrebau aceştia.
Rolul salvatorului în organizaţie este atât de râvnit, încât orice ai planta în acea organizaţie nu poate creşte. Astfel de organizaţii trebuie să înţeleagă că, apărând un supererou, nu fac decât să ţină organizaţia din evoluţie şi nu-i lasă pe lideri să se dezvolte.
În concluzie, fii liderul care deleagă întotdeauna atribuirea succesului către un membru al echipei! Iar dacă vine ziua când organizaţia decide că nu mai ai loc acolo, înseamnă cu siguranţă că locul tău este într-una mai bună, care are nevoie de un supererou.