Cel care zâmbeşte atunci când lucrurile merg prost

Standard
     2Obiceiul de a arunca responsabilitatea în spatele cuiva – cu alte cuvinte, de a găsi un țap ispășitor – se întâlnește în toate organizațiile. Pentru majoritatea persoanelor, „să caute un țap ispășitor” este un mecanism psihologic de apărare, de negare a responsabilității, dând vina pe altcineva, prin proiecție. Dar de ce se aliază întregul grup împotriva unei persoane, care sunt mecanismele care-i angrenează pe componenții lui și, mai ales, cum salvăm „țapul ispășitor”?
       De unde vine practica țapului ispășitor? În vechiul Israel, în „Ziua Ispășirii”, marele preot obișnuia să mărturisească păcatele israeliților către „țapul ispășitor”, Azazel, care mai apoi era trimis să moară în pustiu, cu povara păcatelor tuturor. Mulțumită țapului, oamenii erau absolviți de păcatele lor. Deoarece era trimis „să piară în pustiu”, termenul are conotații negative asociate cu «a fi învinuit și pedepsit pentru păcatele altora», de multe ori ca o modalitate de a distrage atenția de la problema reală sau a făptașului.
Este aşadar, o practică curentă să cauți țapul ispășitor în lumea corporatistă de azi? Sunt oare directorii și angajații companiilor mai preocupați pe cine să dea vina decât de cum ar putea să corecteze o eroare?
      Obiceiul de a arunca vina și responsabilitatea în spatele cuiva – cu alte cuvinte, de a găsi un țap ispășitor – se întâlnește pretutindeni, iar predispoziția de a căuta explicații este în relație inversă cu performanța.
      Toleranța la greșeli devine mai mică, iar a da vina pe ceva sau pe cineva este un reflex și înseamnă exact să găsești explicații pentru a evita în viitor o situație asemănătoare. Nimic rău. Diferențele apar în funcție de cât de obiectiv este procesul. Din punctul de vedere al confortului psihic, este mai ușor să faci pe altcineva responsabil decât să-ți cauți partea ta de responsabilitate. Nu cred că este atât o alianță a grupului, cât mai degrabă un curent de opinie, subiectiv, care se formează și care din motivele de mai sus atrage adepți.
      Poți să devii foarte ușor țap ispășitor, dacă ești o persoană antipatică grupului din diverse motive. Acesta dă exemplul unui român care lucra într-o companie din Marea Britanie şi a fost concediat pentru că nu a respectat procedurile din acea organizație.A fost indus în eroare intenționat de colegii lui, deoarece muncea de două ori mai mult ca ei. Aflându-se în situația de a fi nevoiți să muncească mai mult, aceștia l-au îndepărtat pe colegul lor român. Nu avea de-a face cu naționalitatea, ci cu faptul că nu respecta pauzele dese existente în cultura organizației.
      Cei puși în postura de țapi ispășitori sunt, de obicei, aceia care nu se încadrează în tiparele grupului. Fie sunt mai «moi», iar grupul mizează pe capacitatea lor mai redusă de a se proteja și de a întoarce situația în favoarea lor, fie sunt cei puternici, competitivi, care sunt văzuți ca o amenințare care le poate tulbura apele și pe care, conștient sau nu, grupul vrea să îi   anihileze.                                                                                                                                                                                                                        MODELE DE COMPORTAMENT
     Indiferent cum privim lucrurile, când treaba scârțâie, de foarte multe ori se caută o persoană pe care să fie proiectate eșecul, nerealizările, insuccesul. Factorii favorizanți ai căutării vinovatului sunt lipsa unei culturi a responsabilității, viziune neclară sau inexistentă, organizare defectuoasă, spirit de echipă șubred. Dacă, întâmplător, mai multe degete se îndreaptă în aceeași direcție, acela va deveni sigur vinovatul oficial.
     Cei mai mulți lideri de afaceri susțin că își doresc transparență și responsabilitate din partea oamenilor în cadrul organizațiilor lor. Cu toate acestea, de cele mai multe ori transparența este doar un instrument pentru a identifica și a abuza de oameni ca de niște țapi ispășitori. Atunci când suntem încurajați să fim deschiși, ar trebui să vedem același comportament în oglindă din partea interlocutorului. Dacă acest lucru nu se întâmplă, înseamnă că interlocutorul dorește doar să colecteze informațiile necesare manipulării. Din acel moment până la a se folosi de acestea, ca să-şi atingă obiectivele dorite, este doar un pas .
     De cele mai multe ori liderii nu sunt preocupați de cum să corecteze o eroare.
     Sunt teorii care spun că, decât să investești în propriii angajați, mai bine îi dai afară și angajezi alții până când și aceștia cedează.
     Performanța unui om-cheie scade, dintr-unul sau mai multe motive. Dacă nu există modalități clare sau viabile de corectare și nu există, de asemenea, mecanisme cunoscute și acceptate de înlocuire a acelei persoane, în locul lor va apărea presiunea psihologică a grupului față de acea persoană, marginalizarea acesteia pentru a-i forța plecarea din echipă.
     Promovarea unui mediu de lucru responsabil pornește de la nivelul conducerii. Nu contează dacă ești sau nu liderul unei echipe , dacă vrei ca angajații să răspundă pentru comportamentul și deciziile lor, e nevoie de modele de comportament. Când ați văzut ultima dată un șef de echipă sau manager care să-și asume responsabilitatea pentru o decizie greșită? În momentul în care înțelegem de unde vine greșeala, cum de s-a ajuns acolo, trebuie să avem discernământul de a ne asuma și noi o parte din vină. Dacă greșeala serepetă , atunci este cazul ca «țapulispășitor»  să plătească .                                                                                                                                                                             CUM SALVĂM ȚAPUL ISPĂȘITOR
      Dacă cel blamat nu este cauza principală a situației negative din organizație, în primul rând el trebuie să se apere ferm. Uneori se întâmplă, alteori nu. Dacă liderul nu face parte din grupul de presiune, rolul acestuia de a salva țapul ispășitor este esențial. Liderul trebuie să ofere explicații obiective pentru situația existentă și să faciliteze rezolvarea situației. Oamenii își asumă responsabilitatea atunci când percep acea activitate ca pe o provocare, și nu ca pe o povară. Asta înseamnă că trebuie să fii încrezător că vei putea duce la bun sfârșit acel lucru și că rezultatul va fi recompensat. Compania trebuie să le ofere oamenilor posibilitatea de a prelua responsabilități.
    E nevoie ca organizațiile să implementeze metode de evaluare a performanței bazate pe trei lucruri principale:                       a) un sistem de identificare a potențialului și de compatibilitate cu postul prin măsurarea unor predictori de performanță specifici fiecărui job;
           b) evaluarea cunoștințelor profesionale printr-un sistem obiectiv de analiză;
           c) un sistem obiectiv de măsurare a indicatorilor-cheie de performanță bazat pe obiective, sarcini și comportamente (eventual abilități manageriale).
     Majoritatea companiilor care își respectă angajații au sisteme de managementul performanței prin care așa-zisa vină este identificată prin nerealizarea anumitor indicatori de performanță. Când există un astfel de sistem, «țapul ispășitor» este 100% identificat corect. Problema este a organizațiilor care nu-și măsoară performanța decât prin intermediul relațiilor mai bune sau mai rele între angajați și management. Promovarea unui mediu în care angajați și directori deopotrivă sunt responsabili pentru acțiunile lor va face în mod constant diferența între companii care vor avea rezultate mai bune decât concurenții lor. Cu toate acestea, atunci când vizibilitatea are efect de levier-instrument pentru a identifica și a abuza de oameni ca țapi ispășitori, mediul devine contraproductiv.
      Mentalitatea poate fi schimbată prin exemple de bune practici ale unor companii din aceeași industrie, și nu numai, prin implementarea unor metode de analiză și formare profesională continuă sau a unor tehnologii care să crească productivitatea, prin încurajarea angajaților să aibă idei, să fie creativi, iar compania să aplice acele sugestii.
                                                                    SOLUŢII, NU SCUZE SAU EXPLICAŢII
     Cred în crearea unui cadru care să inhibe apariția situațiilor în care cineva să ajungă țap ispășitor. Fiecare membru al organizației are un rol bine definit și un nivel de responsabilitate, iar fiecare trebuie să își asume atât succesul, cât și eșecurile din zona gestionată, în mod direct.
     Dacă liderul nu practică și descurajează explicit și repetat scoaterea de «țapi ispășitori» pentru probleme mai mici sau mai mari, organizația va face întocmai. De asemenea, liderul trebuie să își asume partea lui din eșec și să aibă un comportament corect și constructiv față de ceilalți membri ai echipei implicați, cu focus pe soluții. Desigur, vorbim despre erori care nu sunt generate din nepăsare sau rea-voință, ci de situații în care cei implicaţi spun: «nu merge, hai ajută-mă să-i dau de capăt»”.
      Deoarece știam că se caută un țap ispășitor, nu am risipit multă energie în acea luptă. Am căutat să fiu cât mai explicit și să fiu bine auzit, am căutat să mă protejez cât mai bine de efectele adverse ce puteau apărea asupra mea și…
     În politică, practica de a scoate țapi ispășitori e mult mai vizibilă decât în companii. De multe ori, am văzut lideri politici ale căror greșeli au fost șterse de țapi ispășitori.   Exemplul personal al liderului este cel mai puternic factor de modelare a mentalității membrilor unei organizații. E ca într-o familie. Copiii învață ce trăiesc și copiază comportamentul părinților. Din păcate, de multe ori, cei care conduc nu sunt conștienți că ei sunt principala frână și caută vinovații în altă parte.
      Să dai vina pe alții nu înseamnă că ai rezolvat problema. Nimănui nu-i place să fie țap ispășitor. Un om trebuie să fie suficient de mare pentru a-și recunoaște greșelile, suficient de inteligent pentru a profita de pe urma lor și suficient de puternic pentru a le corecta.

Fiți, așadar, pregătiți pentru greșeli!

Rolul sindicatelor în construirea sistemelor de salarizare echitabile-I-

Standard
     3    
     Acest subiect l-am ales pentru liderii de sindicat care doresc să afle ce pot face în domeniul„salarizării corecte”. Tema cuprinde câteva metode de analiză şi de îmbunătăţire a sistemelor de salarizare în special din perspectiva echităţii interne,
a celei individuale şi a celei procedurale. Metodele urmăresc 3 obiective majore:
. Să crească nivelul de satisfacţie al angajaţilor privind plata lor;
. Să diminueze eventuale diferenţe dintre plata femeilor şi cea a bărbaţilor care lucrează în organizaţie;
. Să dezvolte un sistem de salarizare care să nu permită discriminarea angajaţilor privind plata lor.
     Punctul central al materialului vizează salarizarea echitabilă a femeilor şi a bărbaţilor. Aceasta pentru că, deşi există legislaţie naţională şi europeană care stipulează plata egală a femeilor şi bărbaţilor pentru aceleaşi munci sau pentru munci de valoare egală, datele statistice înregistrează la nivel european şi naţional faptul că femeile, în medie, câştigă cu 5% mai puţin decât bărbaţii, iar progresul care se înregistrează în acest domeniu este foarte lent.
Această stare de fapt arată că instrumentele legale ar trebui dublate de instrumente „de business”, care pot fi aplicate cu uşurinţă în organizaţii şi de metode „sindicale” de analiză şinegociere.
 Influenţa sindicatelor, federaţiilor şi confederaţiilor asupra condiţiilor de muncă din România devine din ce în ce mai mare. Ele ajută mii de lucrători în fiecare zi să aibă condiţii de muncă mai bune şi o plată mai bună pentru munca lor.Această influenţă a sindicatelor se manifestă şi asupra unor domenii care au fost în mai mică măsură adresate până acum. Aceste domenii privesc politicile de resurse umane şi anume:          

           – programele de training şi promovare;
           – sistemele de salarizare;
           – evaluarea performanţelor;
           – sănătatea angajaţilor;
           – egalitatea de şanse;
           – balanţa între viaţa de familie şi cea profesională.                                                                     Deşi negocierile privind salariile lucrătorilor au constituit un obiectiv principal pentru sindicatele din România, aceste negocieri s-au centrat mai mult pe creşterea salariilor şi mai puţin pe modalitatea în care sistemul de salarizare este construit. „Filosofia” sistemului de salarizare din orice organizaţie este însă foarte importantă pentru că sistemul generează distribuţia banilor către angajaţi într-o modalitate care poate să asigure (sau nu) o distribuţie echitabilă. De notat faptul că, echitatea sistemului de salarizare sau, mai exact, a modului în care aceasta este percepută determină gradul de satisfacţie al angajaţilor privind plata, iar acest grad de satisfacţie influenţează satisfacţia în muncă, motivaţia, performanţa, absenteismul acestora. Având un impact atât de mare asupra angajaţilor şi asupra organizaţiei, sistemul de salarizare ar trebui evaluat, din perspectiva echităţii (a corectitudinii) sale. Un rol important în această analiză îl au sindicatele. Ele pot avea „puterea” şi resursele de a strânge date pentru o astfel de analiză şi de a negocia eventuale schimbări sau îmbunătăţiri ale modului în care banii şi alte resurse ale organizaţiei sunt distribuite între angajaţii săi.4