Evoluţia salariului pe perioada de concediu medical

Standard

Se poate majora salariul unui angajat aflat in concediu medical?1

Salariul de baza minim brut pe tara garantat in plata, suma stabilita in bani care nu include sporuri si alte adaosuri, s-a majorat de la 1250 lei la 1450 lei incepand cu data de 1 februarie 2017, in baza HG nr.1/2017 pentru stabilirea salariului de baza minim brut pe tara garantat in plata, publicata in Monitorul Oficial nr.15 din 6 ianuarie 2017.

Astfel, angajatorii care au salariati platiti cu salariul minim pe economie au obligatia legala de a majora salariul si de a raporta majorarea salariului in registrul general de evidenta a salariatilor.

Stabilirea salariului de baza sub nivelul celui stabilit de HG nr.1/2017 constituie contraventie si se sanctioneaza cu amenda de la 300 lei la 2.000 lei pentru fiecare contract individual de munca in care salariul minim este stabilit sub cel mentionat in actul normativ, in masura in care, potrivit legii, fapta nu constituie infractiune (art.2 alin.(1) din HG nr.1/2017).

Iar netransmiterea majorarii salariului minim in registru in termenul prevazut mai sus constituie contraventie si se sanctioneza cu amenda de la 5.000 lei la 8.000 lei (art.9 alin.(2) lit.e) din HG nr.500/2011).Cum procedam in situația in care un salariat incadrat cu salariul minim se afla in concediu medical la data de 1 februarie 2017?

Potrivit art.50 lit.b din Codul muncii, pe durata concediului pentru incapacitate temporara de munca, contractul individual de munca se suspenda de drept.

Suspendarea contractului individual de munca are ca efect suspendarea prestarii muncii de catre salariat si a platii drepturilor de natura salariala de catre angajator. Pe durata suspendarii pot continua sa existe alte drepturi si obligatii ale partilor, daca acestea sunt prevazute prin legi speciale, prin contractul colectiv de munca aplicabil, prin contracte individuale de munca sau prin regulamente interne (art.49 alin.(2) si (3) din Codul muncii).

Iar conform art.49 alin.(3) din Codul muncii, in cazul suspendarii contractului individual de munca se suspenda toate termenele care au legatura cu incheierea, modificarea, executarea sau incetarea contractului individual de munca, cu exceptia situatiilor in care contractul individual de munca inceteaza de drept.

Suspendarea contractului de munca in baza certificatelor medicale nu se opereaza in Revisal, conform art.3 alin.(2) lit.m) din HG nr.500/2011 privind registrul general de evidenta a salariatilor, cu modificarile si completarile ulterioare.

Prin urmare, pe durata concediului medical contractul de munca se suspenda de drept, in baza certificatului medical, si nu pot fi aduse modificari elementelor contractului. Majorarea salariului se va face cu data reluarii activitatii, dupa concediul medical.

1.png

Individualismul şi Colectivismul

Standard

   5

   Deşi e neobișnuit ca individualismul şi colectivismul să coexiste, dacă ne uităm la ce se întâmplă în jur, asta vom observa: un cadru social în care puterea colectivismului este alimentată de un substrat solid de individualism. Până acum știam că acel colectivism care nu permite autonomia individului nu funcționează, deoarece limitează potențialul uman. Colectivismul pe care îl înfieram provenea însă dintr-un sistem ierarhic care cerea sacrificiul personal pentru binele comun, răpindu-i individului șansa și libertățile. 
   Mediile sociale ne-au permis să ne conectăm unul cu altul, indiferent de statutul economic, social sau de spaţiul geografic. Conștiința umană a făcut un salt evolutiv – înțelegerea noastră despre lume şi modul în care interacționăm unii cu alții și cu planeta a trecut dincolo de limitele personale. Mai nou, ştim că totul în Univers este interconectat și interdependent şi, astfel, se creează o conştiinţă a unităţii.
Ne dezvoltăm inteligența emoțională– compusă din conștiința de sine, autonomie, motivație, empatie, precum și abilități sociale – toate componente ale leadershipului. Începem să înțelegem că într-o lume simbiotică, ceea ce facem pentru alţii, până la urmă, facem pentru noi înșine.
   Tot mai mult, individualismul depășește faza egoismului, creând premisele pentru dezvoltarea unor abilități noi, necesare binelui comun. Când lucrăm împreună în armonie și nu în concurență – care ne divizează –, suntem capabili să generăm suportul necesar pentru oameni și societăți care se autosusțin și prosperă.
   Un rezultat al acestei conștiințe a unității este manifestarea colectivismului într-un sistem de organizare pe orizontală. Puterea în propriile mâini și egalitatea sunt esențiale colectivismului care activează în acest model orizontal care trezeşte liderul din fiecare.
   În noul model, împlinirea personală și responsabilitatea socială sunt inseparabile. Pe măsură ce înțelegerea noastră se adânceşte, observăm limitările vechilor structuri sociale, care încep să se destrame. Un exemplu este convingerea că o viață umană poate fi mai valoroasă decât alta. Activismul umanitariştilor ne demonstrează nu doar că viețile tuturor contează, ci că fiecare poate avea un rol în a face lumea un loc mai bun.
   Vremea în care un singur om prelua asupra sa destinele tuturor a trecut. Noua paradigmă a conducerii invită pe fiecare să își afirme potențialul şi să dea vieții lui un scop. Rolul tău de lider este mandatat de împlinirea scopului personal, care poate fi exemplul care să îi călăuzească și pe alții. Ce poți face la nivelul tău, local, poate avea un impact global.
   Conducerea descentralizată are încă nevoie de o structură orizontală, până când va adopta o nouă politică și un nou tip de legislație. Generația Z, care urmează milenialilor, va ajunge probabil, să cunoască și să experimenteze acest model. Până atunci, un lucru e cert: suntem aici pentru a ne face unii altora viața mai bună!

Weekend prelungit la începutul lunii iunie

Standard

Salariații vor avea un weekend prelungit la începutul lunii iunie6

     Angajații din mediul public și din cel privat beneficiază de o zi liberă pe 5 iunie, potrivit Codului muncii, când se sărbătorește a doua zi de Rusalii. Prima zi a acestei sărbători cade întotdeauna duminică, conform tradiției creștine, ceea ce înseamnă că salariații vor avea parte de liber lunea, a doua zi de Rusalii. Mai mult, bugetarii ar putea avea parte chiar de o scurtă vacanță de cinci zile, dacă Executivul va decide să le acorde acestora liber și în ziua de 2 iunie.

     În luna iunie, salariații vor beneficia de două zile libere: nu doar că vor sta acasă pe 1 iunie, de Ziua Copilului (și asta chiar dacă sunt sau nu părinți), dar vor avea liber și pe 5 iunie, a doua zi de Rusalii, adică într-o zi de luni.

     Potrivit Codului muncii, prima și a doua zi de Rusalii sunt zile libere pentru lucrători, atât cei din mediul public, cât și din mediul privat. Numai că prima zi de Rusalii este întotdeauna o zi de duminică, care este oricum o zi nelucrătoare. Sărbătoarea Rusaliilor este una deosebit de importantă pentru creștini, prăznuită întotdeauna la 50 de zile după Paște. Dată fiind importanța acestei sărbători, legiuitorul a stabilit ca, începând din 2008, prima și a doua zi de Rusalii să fie zile libere pentru angajați.

     Bugetarii ar putea avea parte chiar de o mini-vacanță de cinci zile, la începutul lunii viitoare. Având în vedere că ziua liberă de 1 iunie pică joia, iar salariații au liber și lunea următoare, este foarte probabil ca bugetarii să primească liber de la Guvern și pentru ziua de vineri (2 iunie), așa cum s-a mai întâmplat în alte situații similare (de pildă, pe 23 ianuarie 2017). Pentru asta, Executivul va trebui să adopte un act normativ în acest sens.

     Important! Firește că și angajatorii din mediul privat ar putea să le acorde liber salariaților lor pe 2 iunie, printr-o decizie la nivel intern.
      Legislația în domeniu nu prevede o procedură specială pe care angajatorul privat să o respecte”, dar, dacă există prevederi în acest sens în contractul colectiv de muncă sau în regulamentul intern, acestea trebuie respectate. Mai mult, „programul de muncă și modul de repartizare al acestuia pe zile trebuie aduse la cunoștința salariaților, neexistând însă un termen impus de lege, însă ar fi recomandat ca această decizie să fie adusă la cunoștința salariaților într-un termen rezonabil”, a comunicat specialista consultată de redacția noastră.

     De asemenea, legea nu impune nici anumite cerințe de formă ale deciziei respective. Decizia angajatorului ar trebui să reglementeze toate aspectele și consecințele ce decurg dintr-o astfel de măsură, spre exemplu dacă și în ce condiții se va recupera această zi liberă.
      Acordarea de timp liber în ziua de 2 iunie este un beneficiu, iar salariatul nu poate fi obligat să stea acasă. Angajatorii nu îi vor putea sancționa pe salariați și nici nu vor putea impune salariaților lor să nu se prezinte la serviciu în data de 2 decembrie.Totuși,această problemă determină foarte multe interpretări și comportă discuții de la caz la caz, neexistând în această situație o soluție general-valabilă.

Angajatorul poate renunța la recuperarea zilei libere

     În ceea ce privește recuperarea zilei libere de 2 iunie, deși Guvernul a decis că bugetarii vor lucra în plus , în mediul privat, acest aspect rămâne la latitudinea angajatorului. Astfel, dacă angajatorul va da zi liberă, poate renunța la recuperarea acesteia, deși este dreptul său să vrea recâștigarea timpului liber acordat.

    În cazul în care angajatorul privat decide să acorde salariaților săi liber în data de 2 iunie, fără să solicite recuperarea orelor de lucru aferente, acesta trebuie să achite angajaților drepturile salariale pentru ziua respectivă. Acest lucru înseamnă că angajatorul suferă, cel puțin teoretic, o dublă pierdere de ordin financiar: pe de o parte, fiindcă este lipsit de prestația salariaților pentru care achită salarii, iar pe de altă parte, fiindcă scade volumul de activitate.

     În cazul în care angajatorul dorește recuperarea zilei libere, aceasta se va putea realiza atât în perioada anterioară zilei de 2 iunie, cât și în perioada ulterioară acestei zile, fie prin prelungirea programului zilnic de lucru, fie prin prestarea activității în zilele de repaus saptămânal.

     În orice caz, trebuie să știți că recuperarea unei zile libere acordate de angajator într-o zi liberă legală nu este posibilă și poate fi sancționată de inspectorii de muncă. De exemplu, în cazul nostru cu 2 iunie (ce pică vinerea), pentru a lega două zile libere (joi și vineri) de weekend, un angajator nu poate cere salariaților săi să lucreze miercuri în loc de vineri.

     În situația în care angajatorul va impune salariaților săi să recupereze ziua liberă într-o zi de sărbătoare legală, acesta este pasibil de răspundere contravențională, fapta sa putând fi sancționată cu o amendă de la 5.000 la 10.000 de lei. Angajatorul nu poate scăpa de această sancțiune nici măcar dacă salariatul își dă acordul în scris în acest sens. Concret, chiar în Codul muncii se prevede că „salariații nu pot renunța la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege”.

Nu confunda recuperarea zilei libere cu orele suplimentare

     Așa cum am menționat deja, recuperarea zilei libere acordate pe 2 iunie se poate realiza și prin prelungirea programului zilnic de lucru, dar recuperarea nu trebuie confundată cu munca suplimentară. Aceasta din urmă se referă la „munca prestată în afara duratei normale a timpului de muncă săptămânal”, potrivit Codului muncii.

     În timp ce recuperarea apare ca o consecință a acordării unor ore libere, la munca suplimentară este invers: tocmai pentru că salariatul a stat unele ore peste program, acestea se vor compensa prin timp liber plătit în următoarele 60 de zile (sau prin adăugarea unui spor corespunzător la salariu).

    Dacă angajatorul decide să acorde liber pe 2 iunie, această măsură trebuie să respecte toate dispozițiile imperative referitoare la timpul de muncă și timpul de odihnă. Acest lucru înseamnă că angajatorul trebuie să fie atent atunci când stabilește modalitatea de recuperare a orelor de lucru pentru a nu încălca dreptul la repaus zilnic și săptămânal al salariatului, prevăzut de Codul muncii.

     Mai exact, actul normativ dispune că „timpul de muncă reprezintă orice perioadă în care salariatul prestează munca, se află la dispoziţia angajatorului şi îndeplineşte sarcinile şi atribuţiile sale”. În mod normal, durata normală a acestuia este de opt ore pe zi şi de 40 de ore pe săptămână, repartizarea orelor pe zile fiind uniformă. Cu toate acestea, cele 40 de ore pe săptămână pot fi împărțite și altfel.

     Dacă se lucrează ore suplimentare, atunci maximul orelor lucrate într-o săptămână poate ajunge până la 48 de ore. Angajații pot sta la muncă peste 48 de ore pe săptămână numai în situații excepționale și cu condiția ca „media orelor de muncă, calculată pe o perioadă de referinţă de 4 luni calendaristice, să nu depăşească 48 de ore pe săptămână”, mai scrie în Cod.

Bine de știut. Dacă angajatorii ar acorda liber salariaților pe 2 iunie, aceștia s-ar putea bucura de o minivacanță de cinci zile, care ar începe miercurea  și s-ar încheia duminica viitoare. În altă ordine de idei, lăsând la o parte 01 iunie și 5 iunie, ultimele libere legale pe anul acesta vor fi , cu excepția zilelor de 1 și 5 iunie: Adormirea Maicii Domnului (15 august), Sfântul Andrei (30 noiembrie), Ziua Națională a României (1 decembrie), prima și a doua zi de Crăciun (25 și 26 decembrie).

În total, în România, există 14 sărbători legale în care angajatorii trebuie să le dea liber salariaților, însă nu toate pică în timpul săptămânii. De pildă, prima zi de Paște și prima zi de Rusalii sunt întotdeauna sărbătorite în zile de duminică, care sunt zile nelucrătoare.

Rolul sindicatelor în construirea sistemelor de salarizare echitabile-VII-

Standard

.3Factorii care influenţează nivelul salariilor

Creşterea salariilor este unul dintre obiectivele asumate cel mai des de către organizaţiile sindicale. Din această perspectivă poate fi foarte utilă cunoaşterea factorilor care influenţează nivelul salariilor.Aceştea pot fi impărţiţi in grupe şi anume:

Factori externi

– „Forţa” de negociere a sindicatelor;
– Inflaţia (sau costul vieţii);
– Productivitatea;
– Legislaţia naţională şi cea a Uniunii Europene;
– Acţiunea statului;
– Schimbări tehnologice;
– Condiţiile pieţei forţei de muncă;
– Salarii acordate de organizaţiile concurente

Factori interni 

– Strategia de recompensare a angajaţilor;
– Valoarea unui post;
– Valoarea muncii realizate de angajat pentru îndeplinirea sarcinilor postului;
– Capacitatea organizaţiei de a plăti salariile;
– Obiceiuri şi practici existente.

Tipuri de sisteme de salarizare şi etape în dezvoltarea unui sistem de salarizare eficient

Din informaţiile prezentate anterior am văzut că determinarea salariilor angajaţilor nu este deloc o activitate uşoară, pentru că asupra nivelului salariilor se exercită o serie variată de factori, iar angajaţii şi patronatul au viziuni diferite asupra salarizării.
Înainte de a prezenta câteva tipuri de sisteme de salarizare trebuie menţionat că o politică de salarizare bine gândită trebuie să acopere următoarele aspecte:
Tipuri de sisteme de salarizare şi etape în dezvoltarea unui sistem de salarizare eficient
Din informaţiile prezentate anterior am văzut că determinarea salariilor angajaţilor nu este deloc o activitate uşoară, pentru că asupra nivelului salariilor se exercită o serie variată de factori, iar angajaţii şi patronatul au viziuni diferite asupra salarizării.
Înainte de a prezenta câteva tipuri de sisteme de salarizare trebuie menţionat că o politică de salarizare bine gândită trebuie să acopere următoarele aspecte:           

Obiective ale unui sistem de salarizare eficient

– Să răsplătească performanţa trecută a angajaţilor;
– Să atragă noi angajaţi competenţi;
– Să motiveze angajaţii să aibă în viitor performanţă ridicată care să contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei;
– Să permită angajaţilor să beneficieze de dezvoltarea şi prosperitatea organizaţiei;
– Să facă legătura între recompensarea angajaţilor şi îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaţiei;
– Să asigure un control adecvat al costurilor de muncă, prin comparaţie cu celelalte costuri şi prin comparaţie cu veniturile;
– Să facă diferenţa între posturi/activităţi, în funcţie de valoarea contribuţiei aduse de acestea;
– Să ofere angajaţilor salarii echitabile;
– Să controleze cu uşurinţă costurile implicate de plata salariilor;
– Să întărească valorile organizaţiei;
– Să sporească atenţia angajaţilor asupra nevoilor clienţilor sau beneficiarilor;
– Să susţină creşterea nivelului de competenţe şi de abilităţi ale angajatului.
Pentru a atinge aceste obiective, pot fi utilizate următoarele sisteme de remunerare. Alegerea se face în funcţie de caracteristicile organizaţiei şi ale mediului în care aceasta există.4

Femeile lider.

Standard

Leadership-ul este în totalitate despre relații. Sunt femeile lideri mai buni?6

Cu câțiva ani în urmă, Diana fusese promovată de la poziția de Director de resurse umane la cea de Director General într-o companie multinațională din România. Diana avea o personalitate puternică, dar în același timp avea grijă de oamenii companiei. Avea o viziune clară pe care o împărtășea cu toți cei 200 de angajați ai companiei. Diana părea o persoană hotărâtă, empatică și deschisă către noi oportunități pe piață, dar şi în implicarea tuturor celor posibil interesați.Era un lider foarte bun. Un an și jumătate mai târziu, ea a fost retrogradată și a devenit director general adjunct. Succesorul ei, Dragoș, era un bărbat care nu asculta, care avea propria lui agenda (ascunsă), dar era totodată extrem de hotărât. Haideți să spunem că era managerul tipic de modă veche. Dragoș este și în prezent director general, chiar dacă vânzările au scăzut în mod dramatic, ca și profitul și cifra de afaceri. În fiecare trimestru, top managementul îl întreabă de ce are rezultate atât de proaste, iar Dragoș găsește mereu scuze de genul: “Piața este în scădere”, “Oamenii nu sunt motivați”, “Compania a angajat oamenii nepotriviți”, “Nu dispun de resursele necesare” etc. etc. etc. “Dar… data viitoare voi fi aici și veți vedea că trendul va fi crescător”. Până acum, nimic din cele promise nu s-a întâmplat și Dragoș este încă directorul general. Este văzut de cei din conducere ca un tip ”dur”, care face tot ce-i posibil pe o piață dificilă, cu oameni dificili. Iar el este văzut nu numai ca o persoană ”dură”, ci și ca una ”foarte hotărâtă”. El controlează totul în așa fel încât să păstreze costurile cât mai scăzute și pune o presiune mare pe vânzări pentru a crește cifra de afaceri. Diana era și ea ”dură” și hotărâtă, la fel ca și Dragoș. Dar Diana nu făcea promisiuni pe care nu putea să le păstreze și era hotărâtă să își îndeplinească viziunea, împreună cu toți oamenii. Și pentru asta, ea îi asculta cu atenție pe oamenii ei, lucru care era văzut de către cei din top management ca un punct al său slab. Fostul meu șef mi-a spus de mai multe ori: ”Oricine poate greși când îl numești în funcția greșită”. Și Diana era în mod clar în poziția greșită, sub o conducere predominant masculină. După ce Diana a ales să plece din companie (la un an și jumătate după retrogradare), ea a devenit din nou director general în aceeași branșă, într-o companie multinațională mare și cu o conducere obișnuită să aibă femei în poziții de lideri. Ei au știut să-i folosească atuurile ca ea să poată construi o echipă extraordinară, care a dus la creșterea vânzărilor, a cifrei de afaceri și a profitului. Din păcate, fosta companie a Dianei nu a vrut să vadă că, în general, femeile sunt lideri mai buni decât bărbații. Voi veni cu date concrete mai târziu, dar acum haideţi să facem câteva considerații.

Leadership-ul este în totalitate despre relații

În calitate de lider, nu este nevoie să te întrebi dacă relaționezi cu angajații, întrebarea ce se impune se referă la calitatea acestor relații. Și, în general vorbind, femeile sunt mai bune decât bărbații în gestionarea relațiilor. Bărbații sunt mai buni în ceea ce privește conținutul unui subiect. Este, de asemenea, un aspect foarte important, dar care contează mai puțin în leadership în ziua de astăzi. Și, totodată, cercetările dovedesc acest lucru. Compania Zenger Folkman a concluzionat în 2014 că femeile au obținut un scor mai mare în leadership pentru 12 din totalul de 16 competențe (vezi grafic 1).
4Ei au obținut informații despre 16.000 de oameni aflați în poziția de lideri (2/3 bărbați și 1/3 femei) și pentru fiecare lider au realizat formulare de feedback tip 360 de grade. În medie, pentru fiecare lider în cauză au intervievat 13 respondenți din proximitateaa acestuia, inclusiv oameni care erau manageri/superiori, subordonați și pe o poziție echivalență. Deci, vorbim de 208.000 respondenți în total.
În concluzie, la prima vedere putem, într-adevăr, să spunem că femeile sunt mai bune ca lideri decât bărbații. Dar… când ne uităm mai amănunțit la rezultatele cercetării, observăm ceva interesant. Cu acest volum impresionant de date, poți face diverse interpretări relevante. Cea mai interesantă din această perspectivă este atunci când ne uităm cum sunt percepuți liderii la vârste diferite. Sub vârsta de 40 de ani, bărbații înregistrează un scor mai mare la competențele specifice leadership-ului. După 40 de ani, femeile devin mai eficiente ca lideri în comparație cu bărbații (vezi grafic 2).5Explicația pentru această stare de fapt este legată de competența ”cultivarea dezvoltării de sine”. Observăm că atunci când bărbații obțin un scor mult mai scăzut după vârsta de 40 de ani, femeile păstrează ritmul în ceea ce privește dezvoltarea de sine. Și devin lideri mai buni decât bărbații (vezi grafic 3).În concluzie, pentru mine ceea ce face diferența nu este genul, ci felul în care ai te relaţionezi cu tine însuți. Dacă tu, ca bărbat, vrei să înveți ceva nou în fiecare zi și pe tot parcursul vieții tale profesionale, acest lucru va aduce beneficii profilului tău de leadership. Iar femeilor-lider le spun doar: Țineți-o tot așa!
Toine Kets este născut în Olanda. A studiat chimia și stiințele sociale (specializarea Managementul Resurselor umane și Psihologie) și a lucrat timp de 12 ani în cadrul companiei Royal Philips Electronics. A urmat cursuri în domeniul terapiei comportamentale rațional-emotive (REBT, la Institutul Albert Ellis din New York), studiile de masterat în cadrul Universității de Afaceri Nyenrode din Olanda și a devenit trainer certificat MBTI (Myers Briggs Type Indicator). În 2007, Toine a fondat în România compania Actinote International, specializată în leadership și dezvoltarea echipei, coaching, programe de vânzări. Toine folosește și crede în metoda ”vezi – simți – schimbi”. Este fondatorul proiectului Horse Connection, alături de Helga Meurs, instructor de cai, cei doi aducând în România un concept mai puțin întâlnit: programe de coaching cu cai dedicate liderilor. Este trainer internațional și călătorește frecvent în Polonia, Rusia, Ucraina, Serbia, Germania, Balcani.

2.gif

 

Câte zile de sărbătoare pică în timpul săptămânii?

Standard
În prezent, ne bucurăm de 14 zile libere în care legea ne permite să nu mergem la muncă, dar, din păcate, nu toate sunt în timpul săptămânii. Prin urmare, pentru a ști exact cât stau acasă în 2017 salariații cu program obișnuit, vă indicăm astăzi ce sărbători legale pică anul viitor în intervalul luni-vineri al săptămânii.7
Persoanele care lucrează conform unui program de lucru normal, de luni până vineri, se bucură efectiv în 2017 de 11 zile nelucrătoare de sărbătoare legală, dintr-un total de 14. Faţă de anul trecut, lucrurile stau mult mai bine, având în vedere că în 2016 salariaţii au avut parte de doar șapte libere legale de care s-au bucurat efectiv.
În România există 14 zile de sărbătoare legală în care nu se lucrează, iar acestea sunt prevăzute exclusiv în Codul muncii. Cu toate acestea, numărul maxim de zile libere care pot fi în timpul săptămânii este de 12, având în vedere că prima zi de Paște și prima zi de Rusalii pică mereu duminica. Anul acesta, cele 14 zile libere legale pică după cum urmează:
1 și 2 ianuarie – duminică și luni;
24 ianuarie (Ziua Unirii Principatelor Române) – marți;
16 și 17 aprilie (prima și a doua zi de Paște) – duminică și luni;
1 mai (Ziua Muncii) – luni;
1 iunie (Ziua Copilului) – joi;
4 și 5 iunie (prima și a doua zi de Rusalii) – duminică și luni;
15 august (Adormirea Maicii Domnului) – marți;
30 noiembrie (Sfântul Andrei) – joi;
1 decembrie (Ziua Națională a României) – vineri;
25 și 26 decembrie (prima și a doua zi de Crăciun) – luni și marți.

Evoluţia numărului de libere legale efective în perioada 2012-20174.jpg

În plus față de liberele enumerate mai sus, persoanele care au altă religie în afară de cea creștin-ortodoxă mai beneficiază şi de câte două zile pentru fiecare dintre cele trei sărbători religioase anuale, declarate astfel de cultele din care aceștia fac parte, aşa cum a confirmat, în trecut, la solicitarea AvocatNet.ro, Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice.
Notă: 24 ianuarie și 1 iunie au fost incluse oficial în lista liberelor legale în cursul anului 2016, astfel că salariații se pot bucura de ele pentru prima oară în 2017.
Cum se recompensează munca în sărbătorile legale
Sunt persoane care trebuie să lucreze chiar și în zilele nelucrătoare de sărbătoare legală. În aceste condiții, salariații au dreptul la compensarea cu timp liber corespunzător în următoarele 30 de zile. Dacă acordarea de zile libere nu este posibilă, ei trebuie să primească „un spor la salariul de bază ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de bază corespunzător muncii prestate în programul normal de lucru”, așa cum este prevăzut în Codul muncii.
Astfel, persoanele care lucrează în unităţile sanitare sau în cele de alimentaţie publică au un program special în zilele de sărbătoare legală, conform actului normativ menționat anterior: „Prin hotărâre a Guvernului se vor stabili programe de lucru adecvate pentru unităţile sanitare şi pentru cele de alimentaţie publică, în scopul asigurării asistenţei sanitare şi, respectiv, al aprovizionării populaţiei cu produse alimentare de strictă necesitate, a căror aplicare este obligatorie”.
De asemenea, Codul muncii stabilește că nu primesc liber în datele prezentate mai sus nici cei încadrați în „locurile de muncă în care activitatea nu poate fi întreruptă datorită caracterului procesului de producţie sau specificului activităţii”.
De menționat este și că angajații care lucrează în centrele comerciale, în domeniul vânzării cu amănuntul a produselor nealimentare, pot fi chemați la muncă în zilele libere de sărbătoare legală, însă doar dacă primesc compensațiile legale cuvenite, conform unei decizii din 2015 a Înaltei Curți de Casație și Justiție. (Mai multe informaţii despre subiect găsiţi aici).
Angajatorii sunt cei care acordă zilele libere, iar prin contractul colectiv de muncă aplicabil pot fi stabilite şi alte libere în afară de cele prevăzute de Codul muncii. Deci, nimic nu îi oprește pe angajatori să își bucure salariații cu mai multe zile nelucrătoare, dar le este interzis acestora să nu acorde liberele legale existente.

1

Rolul sindicatelor în construirea sistemelor de salarizare echitabile-VI-

Standard

1Sistemul de salarizare – parte a sistemului de recompense acordate angajaţilor

Studiile arată că un angajat este satisfăcut de munca pe care o face în funcţie de cât de provocatoare o consideră, în funcţie de sarcinile pe care le realizează, în funcţie de plata(recompensa pe care o primeşte), în funcţie de supervizarea, îndrumarea de care are parte.
Apare astfel ideea că un angajat rămâne într-o organizaţie nu doar ca urmare a banilor pe care îi câştigă. Sunt şi alţi factori, foarte importanţi, care îl menţin în organizaţie.
Legat de plata lor, cei mai mulţi angajaţi îşi doresc să simtă că sunt plătiţi corect şi în acord cu abilităţile şi aşteptările lor. Plata este foarte importantă pentru angajaţi pentru că le furnizează acestora o răsplată tangibilă pentru sarcinile pe care le fac/aportul pe care îl au,reprezentând astfel o sursă de apreciere şi de trai.
Pentru aportul pe care îl are organizaţiei prin munca sa angajatul primeşte o serie de recompense, care formează un sistem, numit sistem de recompense. Acest sistem, de la o organizaţie la alta, poate fi compus din mai multe elemente.
De reţinut este faptul că modul în care sunt alocate recompensele de către organizaţie transmite angajaţilor săi mesaje despre:
      – Ce consideră managementul ca fiind important în organizaţie.
      – Tipuri de activităţi care sunt încurajate.
Ştim că pentru un angajator plata angajaţilor reprezintă un cost, pe care doreşte să-l menţină la un nivel foarte scăzut. Pe de altă parte, salariile sunt un factor important pentru performanţa angajaţilor şi pentru menţinerea lor în cadrul organizaţiei.
Privit din acestă perspectivă un sistem de salarizare, pentru fi eficient, trebuie:
      1. Să plătească angajaţii la un nivel şi într-o modalitate care să-i menţină în
organizaţie, motivaţi să producă rezultate suficiente şi de o calitate ridicată;
      2. Să menţină costurile cu salariile la un nivel acceptabil;
      3. Să atragă un număr suficient de angajaţi corespunzători.
Pentru a atrage şi a menţine angajaţi buni în organizaţie, la construirea sistemului de salarizare trebuie luată în considerare situaţia de pe piaţa forţei de muncă. În situaţii în care forţa de muncă este foarte solicitată organizaţiile vor fi nevoite să plătească mai mult decât în situaţile în care rata şomajului este foarte mare.2

Rolul sindicatelor în construirea sistemelor de salarizare echitabile-V-

Standard
8Sindicatele pot face următoarele acţiuni pentru ca sistemul de salarizare să fie perceput ca fiind corect de către angajaţi şi pentru ca principiul plăţii egale pentru muncă de valoare egală să se aplice în organizaţii/firme/companii:
– Să includă în negocierea anuală privind salariile un capitol privind egalitatea şi să găsească împreună cu patronatul şi managementul măsuri pentru a diminua diferenţele de gen privind salariile;
– Să monitorizeze practicile privind plata şi să realizeze cercetări, analize şi planuri de acţiune pentru plata egală pentru muncă de valoare egală. Pentru aceasta pot fi utilizate instrumentele descrise în acest ghid precum: Distribuţia pe sexe, Salariul mediu al femeilor/ bărbaţilor, Analiza factorilor externi, Segregarea pe sexe a posturilor.
– Să identifice, prin chestionare, întâlniri individuale sau alte modalităţi, opiniile angajaţilor despre salarii şi sistemul de salarizare;
– Să dezvolte proceduri de colectare şi soluţionare a plângerilor venite din partea angajaţilor privind eventuale discriminări în plată, promovare, evaluare;
– Să conceapă materiale de informare a angajatorilor şi a managerilor privind moda-
lităţi de construire şi evaluare a unui sistem de salarizare corect;
– Să conceapă materiale de informare a angajaţilor privind drepturile lor legate de
salarii şi alte beneficii;
– Să sprijine realizarea şi publicarea unui audit privind sistemul de salarizare al organizaţiei, audit în care se fie integraţi indicatori de gen;
– Să susţină integrarea unor obiective şi paşi concreţi pentru creşterea corectitudinii sistemului de salarizare în planurile anuale de dezvoltare a organizaţiei;
– Să negocieze cu patronatul/managementul evaluarea posturilor (prin metode ana-
litice), astfel încât la final fiecare post să fie introdus corect într-o grupă de salarizare.
– Să aducă în atenţia managementului posturile greşit evaluate şi remunerate;
– Să prezinte managementului şi angajaţilor factori care generează diferenţele între
plata femeilor şi cea a bărbaţilor din cadrul organizaţiei (poate fi utilizată Fişa: Cauze şi dimensiuni ale diferenţelor între plata femeilor şi cea a bărbaţilor);
– Să se implice în ajustarea salariilor la inflaţie şi la creşterea productivităţii organizaţiei;
– Să aducă în atenţia patronatului aspectele integrate recent în legislaţie privind salarizarea, normarea muncii, egalitatea;
– Să îşi formeze liderii de sindicat pe teme privind:
a) evaluarea posturilor;
b) cercetări privind opiniile angajaţilor despre salarii şi echitatea tratamen­
tului;
c) cercetări interne organizaţiei în care se utilizează şi analizează indicatori
cu relevanţă pentru situaţia femeilor şi cea a bărbaţilor;
d) sisteme de recompensare a angajaţilor;
e) plata în acord cu performanţa angajaţilor;– Să propună managementului/patronatului dezvoltarea unei echipe de lucru care
să analizeze sistemul de salarizare existent din perspectiva principiului plăţii egale pentru muncă de valoare egală. Pentru realizarea unei astfel de analize pot fi utilizate informaţiile de la capitolul „Despre muncile de valoare egală şi despre plata egală pentru acestea. Metoda celor 5 paşi de analiză a echităţii sistemului de salarizare.”

1

10.000 de euro pentru hărțuirea unui salariat

Standard

Decizie majoră în instanță: Un angajator, obligat să plătească daune de 10.000 de euro pentru hărțuirea unui salariat1

Faptele de hărțuire la locul de muncă (nu numai cele de natură sexuală) pot fi aduse în atenția autorităților, iar salariații hărțuiți moral pot pretinde despăgubiri de la angajatori. După ce, anul trecut, o instanță a pronunțat în premieră o decizie de condamnare a unui mare angajator român pentru hărțuirea unuia dintre salariații săi, recent, o altă instanță a dat o hotărâre similară în câștigul unui alt salariat, victimă a violențelor psihice de la birou. Și în acest caz vorbim tot de un mare angajator, însă discuția merită deschisă nu pentru a atrage atenția asupra cuiva, ci pentru a vedea ce au analizat judecătorii și ce au reținut pe această temă.
Judecătorii români demonstrează că acea decizie din 2016 nu a rămas fără de ecou în practică. Cel mai recent, un alt salariat a avut câștig de cauză în fața angajatorului său pe aceeași problematică, respectiv hărțuirea la birou (de asemenea, vorbim de o mare companie care activează pe piața de muncă din România). În această decizie recentă, angajatorul a fost obligat să-i plătească salariatului hărțuit daune morale în valoare de 10.000 de euro plus 6.000 de lei cheltuielile de judecată. În 2016, în prima decizie de acest fel, angajatului hărțuit i s-a recunoscut dreptul la 45.000 de lei ca despăgubiri morale plus acordarea a 8.000 de lei cu titlul de cheltuieli de judecată.
Codul muncii
„(1) În cadrul relațiilor de muncă funcționează principiul egalității de tratament față de toți salariații și angajatorii. (2) Orice discriminare directă sau indirectă față de un salariat, bazată pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală, este interzisă. (3) Constituie discriminare directă actele și faptele de excludere, deosebire, restricție sau preferință, întemeiate pe unul sau mai multe dintre criteriile prevăzute la alin. (2), care au ca scop sau ca efect neacordarea, restrângerea ori înlăturarea recunoașterii, folosinței sau exercitării drepturilor prevăzute în legislația muncii. (4) Constituie discriminare indirectă actele și faptele întemeiate în mod aparent pe alte criterii decât cele prevăzute la alin. (2), dar care produc efectele unei discriminări directe”.
Desigur, nu vorbim de sume colosal de mari raportat la profitul acestor mari companii. În cazul recent, vorbim de o companie care are în România aproximativ 3.000 de angajați și o cifră de afaceri de aproape 150.000.000 de euro, raportat la datele pentru 2015. Dar nu asta e important.

Important este faptul că, deși România nu are legislație specială pe hărțuirea la locul de muncă, există prevederi care ne duc la concluzia că e un comportament ce poate fi sancționat, iar angajații nu ar trebui să se sfiască să-l aducă la lumină și să ceară despăgubiri de la angajator. De curiozitate, dacă nu de altceva, ar trebui să știm că, în rândul statelor membre ale Uniunii Europene, doar șase au legislație specifică pe hărțuirea la locul de muncă (Franța, Belgia, Danemarca, Finlanda, Suedia și Olanda). Așadar, România n-ar fi nicidecum o codașă într-un clasament pe tema asta.

Avem mai multe acte normative care conturează ideea că putem trage la răspundere angajatorul pentru că-și hărțuiește salariații (desigur, folosim termenul de „angajator” într-un sens destul de larg, pentru că, în realitate, așa cum vom vedea, nu e vorba doar de X sau Y decidenți într-o firmă, ci de mult mai multe persoane, indiferent de ierarhie).

Pe de-o parte, în Codul muncii ni se precizează încă din primele articole că principiul egalității de tratament trebuie să funcționeze între angajator și angajații săi. În continuare, în România, hărțuirea la locul de muncă poate fi încadrată cu succes pe dispozițiile Ordonanței Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea și sancționarea tuturor formelor de discriminare, dar și pe dispozițiile din Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de șanse și de tratament între femei și bărbați.

Notă: Hărțuire sexuală sau cea lipsită de caracter sexual, dar care limitează libertate persoanei sunt pedepsite prin Codul penal. În materialul de față nu mă voi referi însă la acestea, ci la mai multe tipuri de comportament care reprezintă o hărțuire psihică asupra salariaților.

„Mobbing”: Ce (nu) presupune, de fapt, hărțuirea angajatului la muncă

„Mobbing” (din engleză, „to mob” – a ataca pe cineva) este termenul folosit inclusiv de judecători în speța de anul trecut și înseamnă exercitarea unui stres psihic (mental) asupra cuiva la locul de muncă. Mai exact, este un termen englez foarte des folosit pentru a desemna hărțuirea sub forma unei violențe psihice asupra salariaților.

Instanța din prima decizie citată mai sus a făcut trimitere la o serie de documente legislative europene pentru a contura conceptul de mobbing, respectiv Directiva-cadru nr. 83/391/CEE din 1998 și „Avizul cu privire la violența la locul de muncă” întocmit în cadrul Comisiei Europene. Violența a fost definită ca o formă de comportament negativ sau de acțiune în raporturile de muncă, ce se caracterizează prin agresivitate (uneori repetată) și care are efecte nocive asupra securității, sănătății și bunăstării angajaților la locul de muncă. Concret, poate fi verbală sau se poate manifesta prin limbajul corpului – intimidare, amenințare, dispreț, putând lua inclusiv forma unor acte de violență fizică sau verbală.

Ceea ce înțelegem din aceste acte citate de instanța română este că, din perspectiva celui care hărțuiește pe cineva la locul de muncă, nu vorbim neapărat de o persoană care ocupă o funcție superioară în firmă, de un șef anume sau de un coordonator, de pildă. Hărțuirea se poate manifesta pe toate direcțiile ierarhice ale unei firme. Putem să vorbim despre o hărțuire la nivel orizontal în firmă, dar și despre una la nivel vertical. Le vom lua, așadar, pe rând:

  • hărțuirea la nivel orizontal: nu trebuie confundată cu divergențele (conflicte, neînțelegeri) zilnice de la locul de muncă, pentru că acolo e vorba de dispute între persoane care au poziții egale în conflict, pe când hărțuirea morală implică o diferență de poziție – un coleg are o poziție dominantă față de altul; totuși, poziția dominantă nu se referă la ierarhia din firmă, respectiv la cine e șef peste cine, ci la dominarea psihologică (hărțuitorul domină victima la nivel mental, îi provocată un stres);
  • hărțuirea la nivel vertical: aici, de asemenea, trebuie făcută o distincție între hărțuirea morală și „abuzul de poziție superioară”, pentru că acesta din urmă desemnează un comportament tiranic al managerului, care face presiuni asupra tuturor subalternilor săi (lipsă de respect, insulte, chiar violență fizică); chiar dacă vorbim de un comportament deplasat și neprofesionist, nu suntem în prezența unei fapte de hărțuire morală decât dacă faptele sunt îndreptate asupra unui singur individ din firmă, privit în mod individual; nu vorbim, așadar, de acțiuni care se răsfrâng asupra unei întregi echipe sau a unui departament anume ș.a.m.d.; asta nu înseamnă însă că nu pot exista doi sau trei angajați hărțuiți moral la același loc de muncă, ci înseamnă că trebuie să privim acele violențe psihice în mod individual.
Hărțuirea morală este una dintre cele mai frecvente tensiuni ce privesc raporturile juridice de muncă, afectând anual peste 12 milioane de lucrători din Uniunea Europeană, potrivit datelor citate de judecători.

Urmărind, în continuare, conținutul hotărârii date anul trecut, aflăm că o simplă acțiune de agresiune poate fi considerată drept hărțuire morală numai dacă e realizată expres pentru a umili victima. „De exemplu, simplul fapt de a încuia biroul de lucru al unui subordonat, pentru ca acesta să nu mai aibă acces la locul de muncă, sau aruncarea lucrurilor personale ale subordonatului într-o cutie, acțiune realizată în fața tuturor colegilor, poate fi considerată drept o faptă de hărțuire morală”, scrie în hotărâre.

Concret, în cazul salariatului care a câștigat anul trecut procesul cu angajatorul său, violențele psihice s-au desfășurat pe parcursul a aproape doi ani de zile, timp în care angajatul a fost supus și unor hărțuiri la nivel orizontal, dar și la nivel vertical, așa cum le-am explicat mai sus. Acesta a fost exclus din proiecte, i s-a refuzat accesul la cursurile de formare profesională puse la dispoziția altor angajați similari, i s-a refuzat acordarea concediului de odihnă, a fost obligat să își semneze demisia și chiar să prezinte imediat concediul medical, deși se afla internat în spital de urgență, cu perfuzii (altfel fiind amenințat cu concedierea).

Important! Așa cum subliniam mai sus, în cadrul discuției referitoare la hărțuirea pe verticală, faptele de mobbing privesc exclusiv raportul dintre angajator și salariat și nu se răsfrâng asupra întregii colectivități.

Ce putem face dacă suntem victime ale mobbing-ului

Consiliul Naționale pentru Combaterea Discriminării (CNCD) este autoritatea de stat cu competențe în luare măsurilor de combatere a discriminării, inclusiv sub forma hărțuirii. Acest aspect e subliniat și de judecători. Salariatul hărțuit are obligația de a dovedi faptele pe care le acuză, iar ca probe se poate folosi de orice fel de mijloace, inclusiv înregistrări audio sau video ori date statistice. Persoana care se consideră discriminată poate sesiza CNCD în termen de un an de la data săvârșirii faptei sau de la data la care putea să ia cunoștință de săvârșirea ei.

De asemenea, se mai poate adresa Inspecției Muncii, dar și Agenției Naționale pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați.

Salariatul hărțuit se poate adresa și instanței de judecată, pornind un proces împotriva angajatorului, așa cum au făcut-o și cei doi din cauzele amintite mai sus. După cum am văzut, amândoi și-au probat spusele și au avut câștig de cauză. Angajatul se poate folosi, de asemenea, de orice mijloace de probă are la îndemână, indiferent sub ce formă s-ar găsi acestea.

În fine, dacă vorbim și de hărțuire sexuală, atunci lucrurile pot fi aduse de îndată în atenția organelor de cercetare penală – o simplă plângere la poliție sau direct la procurori este suficientă pentru a declanșa o anchetă.

Am mai abordat subiectul hărțuirii la locul de muncă. Mai multe informații despre cum ne putem apăra de astfel de abuzuri se regăsesc aici.2

Rolul sindicatelor în construirea sistemelor de salarizare echitabile-IV-

Standard
6Importanţa planificării atente a sistemelor de salarizare
În multe organizaţii, nivelurile de recompensare financiară a salariaţilor evoluează la întâmplare, fără a fi planificate, analizate, dezvoltate periodic în funcţie de factorii noi care apar şi care influenţează nivelul salariilor.

 

De cele mai multe ori managerii sunt cei care stabilesc nivelurile salariale, în funcţie de nevoile de recrutare şi păstrare a angajaţilor. Aceste niveluri salariale sunt ajustate, de-a lungul timpului, la presiunile individuale sau colective, în sensul măririi salariilor.

Un astfel de proces, realizat la întâmplare, duce, de cele mai multe ori, la dezvoltarea unor sisteme de recompensare financiară inechitabile, greu de înţeles, costisitoare şi care provoacă demotivare şi insatisfacţie în rândul angajaţilor.

Dimpotrivă, pentru a-i stimula pe angajaţi să aibă acele comportamente prin care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, este important ca sistemul de recompensare financiară să fie planificat atent şi eficient.

Valoarea salariilor şi modul în care angajaţii sunt plătiţi sunt dintre cele mai importante aspecte pentru lucrători privind locurile lor de muncă. Reprezentând aspecte importante pentru angajaţi, sindicatele trebuie să le aibă tot timpul în atenţia lor, ca domenii prioritare de negociere cu patronatul.

7